Bonjour à tous et merci de nous rejoindre aujourd'hui. Je m'appelle Stephen et je vous remercie de participer à ce webinaire sur la communication financière. Nous avons le plaisir d'accueillir aujourd'hui trois intervenants de renom qui nous aideront à approfondir nos connaissances sur ce sujet.
Pour commencer, nous avons Alan, qui va nous donner quelques notions de base en finance sur la valeur de notre temps professionnel. Alan, comme vous le savez, est vétérinaire diplômé depuis plus de 20 ans… incroyable, 20 ans ! Vétérinaire diplômé depuis 20 ans !
Alan a créé et développé avec succès une clinique vétérinaire mixte dans la campagne du Wiltshire pendant 15 ans avant de se diversifier dans la gestion d'entreprise. Sa mission est de redonner du sens, de la passion, de la motivation et de la performance aux équipes. Il aide les vétérinaires indépendants à améliorer leurs performances et à atteindre la qualité de vie qu'ils méritent. Il est aujourd'hui le fier propriétaire et directeur de Vet Dynamics, une société britannique de conseil et de formation en gestion d'entreprise vétérinaire, reconnue pour son expertise et qui a déjà accompagné plus de 1 200 cliniques dans le monde.
Après Alan, Gemma prendra la parole pour une session sur l'intégration des équipes et la manière de renforcer leur confiance en matière de tarification. Diplômée du RBC en 2014, Gemma a occupé divers postes dans le secteur vétérinaire des petits animaux, notamment en tant que coach clinique, mentor pour les jeunes diplômés et directrice clinique. En 2021, elle a rejoint Vet Dynamics, convaincue que sa vocation était de développer les équipes et les cliniques, en les encourageant et en les soutenant pour qu'elles prospèrent.
Passionnée par de nombreux domaines, elle souhaite inculquer l'idée que bien traiter son personnel contribue à la réussite de son cabinet, ce qui, je pense, est tout à fait juste. Surtout, il faut bien traiter les animaux. Gemma est également directrice du Groupe de gestion vétérinaire.
Et troisièmement, nous avons Rebecca Robinson qui nous parlera, comme je l'ai déjà expliqué, des raisons pour lesquelles votre équipe résiste au changement et des solutions possibles. Diplômée de Cambridge et ancienne vétérinaire en pratique mixte, Rebecca a passé plus de deux décennies en clinique avant de se tourner vers le management et le conseil. Sa passion pour la transformation des environnements de travail vétérinaires est née de son expérience directe de styles de leadership efficaces et inefficaces, ce qui l'a amenée à étudier la gestion de cabinet vétérinaire et le coaching.
En tant que directrice de clinique, elle a transformé la culture et les performances de l'établissement et a co-créé avec Vet Dynamics une formation continue très prisée, axée sur l'état d'esprit, la communication et le leadership. Aujourd'hui consultante en entreprise, elle a rejoint le conseil d'administration de VMG en 2023 et en est actuellement la présidente. Avant de commencer, un grand merci à Vet Dynamics pour son soutien et son organisation, et je laisse ensuite la parole à Alan.
Si vous avez des commentaires concernant le webinaire, veuillez noter qu'il y a deux points à aborder. Le premier concerne le chat du webinaire. Il s'agit d'un point plus technique : si vous rencontrez des problèmes de son, d'affichage (écran qui disparaît, etc.), n'hésitez pas à nous contacter.
C'est pour vos questions spécifiques sur le contenu, celles que vous aimeriez poser à Alan, Gemma ou Rebecca. Si vous ne savez pas où se trouve cette section, allez en bas de votre écran, cliquez sur les trois points et le bouton « Plus », puis sur le bouton « Questions-Réponses ». Posez-y toutes vos questions sur le contenu, et nous y répondrons à la fin. Je vous laisse la parole, Alan.
Merci Steve, merci pour la présentation et ravi d'être ici. On va aborder un sujet crucial, la question financière, dans une ambiance un peu décontractée. À moins d'avoir vécu sur une île déserte ou d'avoir été de garde ces deux dernières années, vous n'êtes pas sans savoir que le secteur vétérinaire est en pleine effervescence autour de l'AMC, de la transparence, des prix et, surtout, de la question de l'argent. C'est un sujet de stress permanent dans la profession vétérinaire.
Nous allons donc passer en revue tout cela. Je vais vous donner quelques notions de base en finance, son fonctionnement et son optimisation. J'ai résumé cela en cinq lois de la finance vétérinaire, ou, si vous préférez, comment la tarification influence vos bénéfices. Nous verrons cela ensemble.
Lorsqu'on aborde la stratégie de prix, on constate qu'il existe probablement trois stratégies distinctes à mettre en œuvre dans votre entreprise. La première concerne les soins de santé préventifs : elle repose sur la commodité pour le client et la facilité d'accès aux produits nécessaires à la bonne santé de l'animal. Il s'agit d'un processus axé sur la conformité : vous devez vous assurer que vos animaux de compagnie reçoivent leurs vaccins, apprennent à se prémunir contre les puces, sont stérilisés, etc. Par conséquent, les produits de base sont compétitifs et peuvent être comparés aux offres des autres sites web. Du point de vue de l'analyse comparative de marché (ACM), ce sont ces produits qui doivent figurer sur votre liste, car ils seront comparés, notamment, aux offres des sites internet.
Les médicaments, le commerce de détail, l'alimentation, et même l'externalisation des analyses de laboratoire constituent un autre volet : nous achetons des services, des médicaments et des produits, nous y ajoutons une marge, puis nous les revendons, souvent avec des frais supplémentaires comme des frais d'ordonnance ou de dispensation. Là encore, cela relève de la compétence de l'AMC. Leur tarification est donc relativement simple.
Le point sur lequel je souhaite me concentrer, et qui risque de poser davantage de difficultés, concerne les honoraires professionnels. Combien facturons-nous au client le temps passé par nos vétérinaires et infirmiers pour les prestations fournies ? Il est donc essentiel de bien comprendre ce qu'est le temps professionnel, comment nous l'utilisons, comment le facturer et comment le présenter. Bien entendu, cela dépend également de la réactivité de nos vétérinaires et infirmiers dans la prestation des services requis.
Dans cette zone grise entre éthique et professionnalisme, où la transparence et la confiance sont essentielles (Gemma et Rebecca en reparleront), je vais me concentrer sur la tarification du temps professionnel, car c'est un point difficile à appréhender. Pour commencer, voici mes principes de financement vétérinaire : la loi des coûts. Des soins vétérinaires de qualité impliquent des coûts fixes élevés. Ces coûts fixes sont ceux qui surviennent quotidiennement, qu'un client se présente ou non : le loyer, les taxes foncières, le gaz, l'électricité, le marketing, les finances, la formation continue, bref, tout ce dont vous avez besoin pour gérer votre activité.
Par conséquent, je ne crois pas qu'il puisse exister de soins vétérinaires ou de cliniques vétérinaires à bas prix. Il faut couvrir ses frais fixes quotidiens pour maintenir son activité, et ces frais sont assez élevés. C'est pourquoi nos tarifs pour les interventions et les soins que nous prodiguons sont adaptés en conséquence. En résumé, si vous ne retenez qu'une chose, c'est que le coût de fonctionnement d'une clinique vétérinaire est ce qu'il est, car c'est le coût réel, et nous n'y pouvons pas grand-chose. De plus, ces coûts ont considérablement augmenté ces deux ou trois dernières années. C'est pourquoi nous avons mis en place un système de tarification basé sur nos coûts réels. Nos prix doivent donc évoluer.
Qu'est-ce que je veux dire par là ? Prenons l'exemple de Barney. Il a besoin d'une opération, d'un traitement. Disons, pour simplifier, que cela coûte 120 livres sterling, car c'est le montant que nous connaissons. Ces 120 livres, payées à l'accueil, doivent être décomposées en deux parties : le montant que vous recevez (100 livres) et la TVA, c'est-à-dire les taxes gouvernementales. Comment ces 100 livres sont-elles réparties ?
C'est un excellent exercice à réaliser avec vos équipes au sein de votre propre cabinet, car chaque structure a ses propres indicateurs de performance. Les charges fixes (bâtiment, financement, loyer, gaz, électricité) représentent environ 20 % du total des coûts d'un cabinet classique. Il faut rémunérer l'équipe, le personnel (vétérinaires, infirmiers, réceptionnistes), sans oublier les charges sociales et autres frais annexes.
Dans ce contexte, si vous êtes également propriétaire de l'entreprise, un salaire d'environ 40 % serait idéal. Le coût des médicaments, des produits pharmaceutiques, des analyses de laboratoire et des consommables représente environ 20 % supplémentaires après application des remises et autres ajustements. Le résultat net devrait être le bénéfice, un excédent que nous pourrions utiliser. Cependant, même ce bénéfice est loin d'être suffisant, car il faut payer les impôts, rembourser les emprunts, investir, verser des primes, calculer le retour sur investissement, etc.
Voilà une structure idéale, une manière raisonnable et transparente de gérer une entreprise, générant environ 20 % de profit, ce qui assure sa viabilité et sa pérennité. Il faut cependant garder à l'esprit que la seule variable est que, si l'un de ces coûts augmente, ou si vos revenus diminuent, le seul poste de dépense impactera directement le profit ; c'est le seul élément modifiable. Vous ne réduirez pas les coûts pour votre laboratoire pharmaceutique, ni les salaires de vos employés, etc.
Voilà donc la difficulté. Prenons l'exemple d'une petite clinique vétérinaire de 34 animaux qui fonctionne bien. Ses coûts en consommables et médicaments représentent 24 %, ce qui est légèrement élevé.
N'oubliez pas que ce cabinet ne bénéficie pas des remises, contrairement aux plus grands. Il est probablement en situation de surstockage. Ses charges de personnel représentent 44 % de ses coûts, il va devoir faire appel à des remplaçants, il doit avoir suffisamment de personnel pour les gardes, et il doit probablement assurer le service de maternité. Les coûts seront donc assez élevés. Les autres postes, à 27 ou 28 %, sont assez élevés en raison des frais financiers, marketing et de CBD importants.
Ce cabinet investit dans son personnel, sa formation et son équipement, comme il se doit. Mais cela signifie que son bénéfice, l'argent restant, stagne à 5 %. Il pourrait être plus élevé sans ces investissements, mais c'est un choix délibéré du cabinet, car cela a un coût, c'est indispensable.
L'astuce, c'est que voici cet ensemble de pratiques, légèrement différentes de notre idéal, mais c'est ainsi. Bien sûr, ces 5 livres sterling ne sont pas encore entièrement absorbées par les impôts, les paiements, le remboursement des prêts et autres frais connexes. La question que nous nous posons est la suivante : le système génère-t-il en réalité des profits que nous ne percevons pas ?
Y a-t-il donc des profits cachés, perdus ou sous-estimés au sein du système, que nous pourrions récupérer en réduisant certains coûts et en améliorant l'efficacité ? Mais, à l'inverse, perdons-nous des revenus ailleurs ? C'est souvent le cas. Comme je l'ai dit précédemment, nous pouvons aborder la question des soins de santé préventifs, qui fera l'objet d'un examen approfondi. L'égalité des coûts des médicaments est le principal moteur de notre CMA, notamment en ce qui concerne les ordonnances.
Mais cela nous laisse, en tant que vétérinaires praticiens, avec l'une des rares ressources dont nous disposons réellement : notre temps professionnel. Dans un cabinet vétérinaire classique, les honoraires et les revenus professionnels représentent environ 65 %, les médicaments environ 35 %. Dans ce cabinet, le chiffre d'affaires est de 263 000 $, le coût des médicaments de 182 $, ce qui représente une petite activité lucrative de vente de médicaments, soit 800 000 $. On peut très bien s'en sortir.
Le problème, c'est que les recettes issues des honoraires s'élèvent à 489, tandis que les coûts liés à leur versement sont de 535. Voyez-vous un problème avec ce modèle économique ? Il est en réalité déficitaire au niveau des honoraires. Par le passé, c'était souvent le cas pour les petits cabinets en difficulté : ils ne facturaient pas suffisamment leurs honoraires pour le temps passé, même s'ils réalisaient des bénéfices sur les médicaments. C'est précisément ce que la CMA a constaté dans notre modèle économique, même pour des entreprises plus importantes.
La majeure partie des bénéfices provient des médicaments et de la vente au détail. Les honoraires professionnels représentent une part très faible des bénéfices, car ils n'ont pas pu être mesurés et n'ont donc pas été comptabilisés. C'est ainsi que proviennent nos 5 %, qui correspondent à la somme des profits et pertes de ces deux sources. À quoi ressemblent les revenus des honoraires professionnels ? Ils proviennent de la facturation du temps vétérinaire et infirmier spécialisé au tarif horaire approprié. Un peu comme pour un remplaçant : il travaille un certain nombre d'heures et est rémunéré Y par heure. Le revenu total correspond donc au nombre d'heures payées. De la même manière, dans votre entreprise, vos vétérinaires doivent générer un revenu horaire.
Leur méthode consiste à vendre des procédures, des consultations et des processus à un prix fixe. Or, si ce prix est trop bas, vous ne gagnez pas d'argent.
Alors, combien de temps facturable avons-nous pour un vétérinaire équivalent temps plein ? On estime à environ 30 heures facturables par semaine et par vétérinaire pour un équivalent temps plein. Dans notre clinique, avec par exemple 4 vétérinaires équivalents temps plein, cela représente 30 heures par semaine. Si les consultations durent 15 minutes, on arrive à 6 000 heures, soit 24 000 unités facturables par an (totalisation des transactions). C'est sur cette base que nous effectuons nos calculs.
Si l'on prend les 24 000 unités facturables de ce cabinet vétérinaire, réalisées par ces quatre vétérinaires, et qu'on divise ce montant entre les coûts de fonctionnement et le bénéfice généré, on obtient un taux horaire moyen. Dans ce cas précis, le cabinet génère 95 livres sterling de l'heure. Ces 95 livres sterling représentent un bénéfice de 5 %. Il existe donc une corrélation, et non une causalité, entre ces éléments : un faible taux horaire engendre un faible bénéfice. On constate ainsi que ce taux horaire détermine en quelque sorte le revenu et le bénéfice.
Voici le plus intéressant : on peut faire ce calcul et se dire « OK, c'est bon », mais une méthode plus simple consiste à calculer le prix moyen d'une consultation. On détermine ainsi le taux horaire de productivité, s'il y a une équivalence, ce qui, à son tour, détermine le revenu et le profit. On dispose donc d'un mécanisme pour évaluer concrètement notre productivité et notre rentabilité à partir d'un seul élément. Pourquoi parler de prix moyen d'une consultation ? Parce que, en tant que vétérinaires, nous pratiquons des remises importantes. Une étude de la Fédération canadienne des petites entreprises, datant de quelques années, a révélé que les vétérinaires sont de grands adeptes des remises. Nous semblons en effet capables de baisser considérablement nos tarifs, pas forcément ceux des médicaments, car ils sont majoritairement vendus.
Une des solutions que nous proposons est de mettre à disposition des vétérinaires et des clients une gamme de consultations, allant des consultations à plein tarif aux consultations gratuites. Ainsi, nous établissons un tarif de consultation maximal, et un tarif moyen, calculé à partir de ces différentes consultations. Dans ce cabinet, par exemple, une réduction de 21 % est appliquée. Ce cabinet propose 46 types de consultations différents.
Imaginez un peu la multitude de tarifs auxquels les vétérinaires ont accès pour facturer vos services, et le nombre impressionnant de tarifs différents. Du coup, on se retrouve avec des remises importantes intégrées au système. Je sais que beaucoup de cabinets n'appliquent plus cette pratique, mais elle reste très courante : on a le choix, que ce soit officiellement autorisé ou non.
Donc, ce que nous faisons, c'est prendre ces différentes consultations. Ne vous souciez pas du tableau, l'idée principale est la suivante : prenons cet exemple, un peu ancien, où 30 livres de XVAT pour une consultation de 15 minutes, cela représente 121 livres de l'heure. C'est correct, mais nous constatons qu'en faisant la moyenne de toutes les autres consultations à prix réduit, notamment les gratuites, ce tarif passe de 121 à 97 livres. Cela représente une réduction de 20 % intégrée à votre modèle économique. Difficile de faire mieux ! En réalité, cela vous pénalisera systématiquement. Le plus intéressant, c'est que ce tarif moyen de consultation de 97 livres est très proche du taux horaire productif. Or, nous avons constaté cette corrélation presque systématiquement en appliquant cette méthode à des centaines de cliniques vétérinaires.
Dans ce processus, nous utilisons un indicateur qui nous permet de calculer le tarif horaire moyen des consultations. Ce tarif, que nous affichons pour nos clients dans notre tableau de bord vétérinaire, correspond à votre taux horaire et détermine précisément votre rentabilité. Si vous souhaitez augmenter votre chiffre d'affaires et vos bénéfices, vous devez augmenter votre tarif horaire moyen des consultations, ce qui se répercutera ensuite sur l'ensemble de votre grille tarifaire. Comment procéder ?
Voici donc l'équation qui s'applique dans la plupart des cabinets. Nous avons des honoraires de consultation forfaitaires qui déterminent un taux horaire assez raisonnable de 121. Actuellement, ce taux a légèrement augmenté, bien plus que cela, en raison des frais d'exploitation.
Mais cela tient compte du fait que les vétérinaires font très bien ce travail ; nous ramenons ce tarif à 97 livres sterling de l'heure, c'est le plafond que nous pouvons atteindre. D'accord ? Cela correspond au tarif moyen de consultation de 97 livres sterling de l'heure, ce qui nous donne une estimation très proche de notre tarif horaire moyen, sur lequel nous travaillons. Et c'est ce qui génère la rentabilité. Vous voyez ?
Maintenant, la question est : que faire ? La réponse est simple : il faut arrêter les remises, supprimer toutes ces consultations à prix cassés et maintenir un tarif de consultation raisonnable et adapté à vos besoins. En d'autres termes, cessez ces remises autant que possible. Voici comment cela se passe.
Plus le coût de votre première consultation est bas, plus votre tarif horaire moyen est faible. Si vous facturez moins les consultations de suivi, cela réduit encore votre tarif horaire moyen. Enfin, si vous êtes très assidu et que vous effectuez de nombreuses consultations de suivi ou que vous les facturez fréquemment, votre tarif horaire moyen diminue également.
Si vous proposez quelques consultations gratuites, vous compromettez totalement votre calcul du tarif horaire, car vous ne récupérerez jamais cet argent si vous ne l'avez pas facturé. Les vétérinaires apprennent donc à accorder des réductions avant même d'apprendre à comptabiliser correctement leurs honoraires, et c'est là le véritable problème. Alors, comment y remédier ?
Comment fixer les tarifs cliniques ? Les fixer est une chose, mais en discuter avec l’équipe en est une autre, que nous aborderons plus loin. Votre taux horaire minimum, c’est-à-dire votre revenu minimum garanti ou votre revenu horaire rentable, devrait déterminer le montant minimum de votre consultation.
En fait, nous procédons simplement par déduction de nos honoraires de consultation. Nous déterminons notre taux horaire potentiel ou optimal en fonction de nos projections, puis nous calculons notre tarif minimum à partir de ce montant. Prenons l'exemple d'un cabinet réalisant un chiffre d'affaires de 750 000 £, facturant 97 £ de l'heure et générant un bénéfice de 5 %.
Que faire ? Eh bien, nous avons décidé de fixer le tarif horaire à 100 ou 120 livres sterling pour ce cabinet. Si nous recalculons nos prévisions, cela signifie que nous générerons 112 000 à 113 000 livres sterling supplémentaires, car nous avons cessé d'accorder des remises sur les consultations à tarif réduit, nous facturons désormais le tarif plein et nous procédons aux autres augmentations de prix dans le même processus.
Cela peut paraître simpliste, mais il existe tout un processus sous-jacent que nous aborderons plus tard. Voici ma recommandation pour le moment : un tarif minimum pour chaque tranche de 15 minutes de consultation vétérinaire. Vous pouvez appliquer le même principe au temps infirmier si vous utilisez efficacement votre personnel. L'objectif est de calculer le tarif minimum pour une tranche de 15 minutes. Que ce soit pour 10 ou 20 minutes, le calcul est également possible. Nous facturons ensuite un minimum pour le temps vétérinaire, puis nous augmentons les tarifs pour les diagnostics et les consultations supplémentaires. Nous vous suggérons de limiter vos consultations à deux.
Et à 120 livres de l'heure, et comme je le disais, avec l'augmentation actuelle des coûts d'exploitation, le tarif est probablement proche de 140 livres. Une première consultation coûterait donc 30 livres pour 15 minutes, ce qui génère 120 livres de l'heure. Pour les consultations suivantes, le tarif ne peut être inférieur à 30 livres, mais peut être supérieur. Nous avons donc établi un tarif de base pour nos consultations, ainsi que pour les remises. Par exemple, la première consultation pourrait coûter 35 livres si vous souhaitez une différence de prix. Mais pourquoi appliquer une telle différence entre deux consultations ?
Donc, tout ce qui est en dessous de ce prix est payant. Voici le processus, la pratique concrète que nous vous avons montrée : leurs tarifs de consultation étaient très bas. Nous avons négocié une augmentation de 20 à 30, mais ils ont refusé. Nous voulions ensuite faire passer le prix de la deuxième consultation de 16 à 30, mais ils ont encore refusé. Nous avons donc procédé comme suit (première étape) : nous avons supprimé les consultations de niveau 3 et 4, et nous avons intégré les consultations gratuites au prix de la deuxième consultation.
En douze mois, cela a généré 12 173,000 livres sterling de revenus supplémentaires, principalement des bénéfices. C'est cette fuite du système qui a motivé la rédaction de ce livre. Certes, il s'agit d'un exposé très rapide, mais il démontre qu'un simple ajustement d'un indicateur fondamental de votre modèle financier et une bonne compréhension de l'effet de l'actualisation peuvent faire toute la différence.
Alors, c'était très rapide, Steven, expédié. Je vais maintenant laisser la parole à Gemma et Rebecca pour vous donner des pistes sur la manière d'avoir ces conversations avec vous-même en tant que leader et avec l'équipe. Super. Merci, Alan, pour cette présentation très rapide et pour tous ces chiffres.
Vous serez ravis d'apprendre que c'est la partie la plus facile. D'accord ? Donc, les chiffres sont, comme l'a dit Alan, ce qu'ils sont.
Ça coûte ce que ça coûte. Et si vous êtes plutôt du genre à jongler avec les tableurs, il va falloir vous y faire, ou du moins, comme l'a dit Alan, supprimez toutes ces consultations gratuites ou à bas prix. Passons maintenant à la partie la plus délicate : la gestion des ressources humaines.
Voilà la réalité : en tant que chefs d'entreprise, vous comprenez sans doute l'importance de la tarification, de la facturation et de l'impact des remises, car c'est vous qui voyez le solde bancaire en fin de compte. C'est vous qui payez potentiellement tout le monde, vous réglez les factures. Mais la réalité, c'est que nous travaillons avec des personnes, en équipe, et elles n'ont pas forcément une vision aussi claire de tout cela. Elles ne le comprennent donc pas forcément, ce qui ne favorise pas leur confiance. Nous allons donc voir comment améliorer la situation.
Nos équipes sont en première ligne, au contact direct des clients : elles échangent avec eux, répondent à leurs demandes et leur apportent un soutien précieux. L'enjeu suivant est donc de savoir comment concrétiser nos connaissances, actuellement stockées dans des tableurs, et les mettre en pratique. Or, si cela correspond aux capacités de votre équipe, ou si le coût est trop élevé, les clients ne sont pas prêts à payer ce prix-là.
On ne pourrait pas simplement supprimer cette partie ? On ne peut certainement pas la facturer. Il se peut aussi que vous constatiez des omissions sur les factures, des remises non officielles en plus des remises officielles liées aux différents tarifs de consultation, ou encore des services gratuits qui passent entre les mailles du filet.
J'espère que non, mais il y aura forcément des fuites, comme l'a dit Alan, et vous finirez peut-être par vous sentir un peu comme ça, et peut-être que vous vous offrirez un grand verre de vin, bien sûr, en fin de journée, parce que vous aurez fait tout ce travail pour fixer vos tarifs correctement. Vous avez votre taux horaire. Vous avez supprimé certaines consultations, vous vous dites : « Ça y est, on tient le bon bout. »
C'est formidable. Cependant, l'aspect humain peut poser problème. Les systèmes sont excellents, mais il faut aussi que les gens y croient. C'est pourquoi j'ai immédiatement adhéré au concept de transparence prôné par la CMA.
On en a peut-être tous assez de cet acronyme, mais il a permis de mettre les choses en lumière de façon très claire. Du moins pour nous. La transparence favorise donc la compréhension.
L'AMC parle de transparence, notamment en matière de propriété et de prix pour les clients. Appliquons ce principe à notre équipe. Faisons-leur comprendre concrètement le coût réel des choses.
Où va l'argent ? Si nous comprenons cela, nous pourrons commencer à avoir confiance dans le système et à justifier nos prix. La plupart d'entre nous ne pratiquent pas des prix exorbitants, mais nous nous disons : « Oui, nous avons fait le travail nécessaire pour comprendre et établir ces prix. Maintenant, je vois le travail accompli par l'équipe dirigeante. »
Lorsque nous croyons en ces prix, nous pouvons communiquer avec plus d'assurance. La plupart d'entre nous, nous nous basons sur des preuves et aimons pouvoir dire : « Oui, je soutiens cela. » Et même vous, et moi aussi, nous constatons souvent que les directeurs de cabinet sont parfois les pires en matière de sous-facturation.
L'ironie n'échappe à personne. Ainsi, même si vous comprenez le coût de fonctionnement de votre cabinet et donc vos tarifs, vous pouvez vous dire : « Voilà pourquoi ma consultation coûte 40, 50, 60 ou 70 livres sterling », car chaque modèle économique est légèrement différent. Par exemple, nous acceptons assez facilement qu'un centre de référence facture un tarif horaire plus élevé qu'un médecin généraliste pour une première consultation.
Cela engendre des coûts plus élevés. Il s'agit donc de comprendre le contexte, de susciter la confiance, puis de communiquer avec assurance et clarté.
Commençons par le sujet qui fâche : le profit est souvent perçu comme un gros mot. Je pense qu'il s'agit de glace, mais appelons-le comme ça. Posez la question à vos équipes et voyez ce qu'elles pensent de l'argent et du mot « profit ».
En réalité, le profit n'est pas un gros mot. Il permet d'améliorer la prise en charge des patients en investissant dans nos équipements et nos infrastructures, et dans ce que nous sommes capables d'y faire, mais aussi dans le bien-être de nos équipes. Ce n'est pas un hasard si nous ne sommes pas obligés de faire des consultations de 8h du matin à 7h.
Les choses évoluent. Nous souhaitons créer un environnement de travail agréable pour notre équipe car, au final, si elle se sent soutenue et n'est pas épuisée, elle est en mesure d'offrir de meilleurs soins aux patients.
En investissant dans nos équipements et nos infrastructures, nous pouvons offrir de meilleurs soins aux patients. En d'autres termes, il ne s'agit pas d'être motivé par le profit. Prenez soin des patients, respectez votre équipe, et les bénéfices suivront naturellement si votre tarification est adaptée à votre modèle économique.
Alors voilà. Ce n'est peut-être pas une information que je partagerais directement avec l'équipe, mais sans bénéfices, pas de nouveaux équipements, pas de rénovations. Impossible d'augmenter les salaires, donc si on ne peut payer personne, personne ne s'occupera des patients et, au final, le cabinet risque de fermer.
C'est une vision très pessimiste des choses, certes, mais il s'agit simplement de se demander : que signifie le profit ? Où va-t-il ? À quoi sert cet argent ?
Et. Les progrès exponentiels de la médecine et les progrès que nous pouvons réaliser aujourd'hui en pratique, comparés à 1015 ou il y a 20 ans, sont considérables. Aujourd'hui, on voit des cabinets médicaux s'équiper de scanners CT ; on dispose d'un matériel bien plus performant.
Cela a un coût, certes, mais nous le faisons pour pouvoir offrir de meilleurs soins aux animaux qui nous sont chers. Il est donc important que votre équipe comprenne que le profit n'est pas un gros mot. Commençons par là.
Alan vous a déjà montré ce genre de petit schéma, et je pense qu'il est vraiment très efficace pour aider votre équipe à comprendre où va l'argent. Leur montrer un compte de résultat détaillé ou une simple capture d'écran de zéro ne suffira probablement pas à les convaincre. Ce schéma contient beaucoup d'informations.
Donc, utiliser ce qu'on appelle le tableau des 120 est un excellent moyen de mieux comprendre. Comme l'a dit Alan, chose intéressante, les 120 livres sterling affichées au comptoir correspondent en réalité à 100 livres plus cette fameuse taxe gouvernementale.
On utilise le chiffre 120 car cela simplifie grandement les calculs, que ce soit pour exprimer le montant en pourcentage ou en livres sterling, selon votre préférence. C'est très pratique. J'ai souvent constaté que, lorsqu'on annonce 120 et qu'on soustrait automatiquement 20 livres de TVA, les clients sont surpris. En tant que consommateurs, on ne perçoit pas cet aspect du calcul.
Ensuite, il y a la répartition des coûts. Selon votre activité, cela variera d'un cabinet à l'autre, d'accord ? Donc, 20 livres pour les coûts fixes, 45 livres, soit 45 % pour l'équipe.
Je dois l'avouer, je constate une légère augmentation. Encore une fois, vous souhaitez bien rémunérer votre équipe, mais cela doit générer du travail. En fin de compte, il est essentiel de bien payer nos équipes pour le travail qu'elles accomplissent, sinon cela grève les bénéfices. Les coûts des médicaments représentent environ 25 %.
J'ai des méthodes pour réduire encore les coûts de votre équipe. C'est votre principal poste de dépenses, d'accord ? Et ensuite, 10 livres de bénéfice.
Et de là aussi, il y a les impôts, youpi, le gouvernement, et d'éventuels remboursements d'investissements, des remboursements de capital, comme on l'a dit, le matériel, les primes, la rémunération des dirigeants, le retour sur investissement. Il reste beaucoup à déduire de cette part de bénéfices, et surtout, si elle est inférieure à 10 livres, c'est encore plus serré. Donc.
Utilisez ceci avec votre équipe, c'est ce que je vous suggère. C'est une méthode simple et efficace : pour chaque tranche de 120 livres sterling que nous recevons, que devons-nous couvrir ? Et c'est assez fascinant de voir comment les gens imaginent que vous dépensez cet argent.
L'essentiel, c'est de faire simple, comme ceci. Vous pouvez utiliser votre propre compte de résultat. L'important, c'est d'assurer une transparence totale.
Je vous y encourage. Il faut toutefois faire preuve de tact : si vos bénéfices sont négatifs, l’équipe risque de s’inquiéter pour son emploi. Il faut donc être vigilant. Comprendre concrètement ce que cela signifie pour les vétérinaires XY permet de mieux appréhender notre pratique et son fonctionnement.
Et je dis qu'il faut le rendre ludique, le rendre plus accessible. « Ludifier » donne l'impression que c'est super amusant. Mais en réalité, c'est plutôt du genre « prenez ça, utilisez-le », on utilise beaucoup de pièces d'or.
Tout le monde aime le chocolat, quelques pièces d'or, donnez-en 12 à chacun et demandez-vous : combien de pièces couvrent nos frais fixes de construction ? Combien de pièces donnons-nous à l'équipe ? Et ensuite, répartissez le tout de cette façon.
On peut ainsi voir quelle quantité de chocolat ils mangent à la fin. C'est une façon d'apporter un éclairage à l'équipe et de l'aider à comprendre. Et là, on parle d'argent.
Voilà le genre de chose, c'est simple, c'est la partie la plus directe. En tant que professionnels de la santé, comme tous les membres de nos équipes, nous sommes formés pour nos rôles. On ne nous forme pas souvent aux principes commerciaux qui les sous-tendent, et c'est justement ce qui nous permet d'y remédier.
Mais votre équipe sera là pour répondre aux questions des clients. Et même si on parle beaucoup d'argent et de prix, il s'agit en réalité de valeur, et le prix ne fait pas la valeur. C'est un point crucial à comprendre.
Le prix, c'est ce que vous payez pour quelque chose, mais la valeur, c'est ce que vous obtenez. Souvent, quand on se plaint du prix, c'est parce qu'on a le sentiment que l'échange n'était pas avantageux. À l'inverse, si l'on a l'impression d'être sous-payé, c'est parfois parce qu'on se sent dévalorisé. C'est donc bien de la valeur dont il s'agit ici.
Et je tiens vraiment à le souligner, à vous qui nous rejoignez aujourd'hui, et à ce que vous le rappeliez à votre équipe : vos connaissances, vos compétences, votre temps sont précieux. Vous êtes des personnes précieuses qui accomplissent un travail précieux, d'accord ?
Et c'est un point crucial, comme l'a souligné Alan dans le premier article : en réalité, ce que nous avons à vendre, ce sont notre temps et nos compétences. Que ce soit à cause de l'AMC et des changements de prescription, ou d'une multitude d'autres facteurs, ce que les clients ne trouvent nulle part ailleurs, c'est votre savoir-faire, votre temps, vos compétences. Le syndrome de l'imposteur et l'estime de soi constituent un vaste sujet en soi, que nous n'avons pas le temps d'aborder aujourd'hui. Mais si nous voulons instaurer un climat de confiance, il faut que les gens se sentent valorisés. J'aimerais donc vous donner quelques pistes pour y parvenir. Avant tout, offrez-leur un salaire décent, un salaire conforme au marché, c'est un excellent point de départ. Mais au-delà de ça, il n'y a pas forcément de grandes choses à faire pour que notre équipe se sente appréciée.
Un simple merci est toujours apprécié. Cela peut paraître anodin, mais on oublie souvent l'importance de certains détails. Alors, quand quelqu'un vous a rendu service, le remercier de manière précise et opportune peut vraiment faire la différence.
Et, vous savez, je l'ai souvent constaté, surtout chez les membres les plus juniors de l'équipe : il existe une drôle de petite hiérarchie au sein du cabinet, où les vétérinaires sont souvent considérés comme très importants. Quand un vétérinaire remercie un membre plus junior de l'équipe, il y a comme une réaction du genre : « Oh, c'est super. Merci. »
Je suis un fervent partisan du temps protégé avec les membres de son équipe, notamment les entretiens individuels. Vous êtes probablement submergés de réunions et de temps libre, alors assurez-vous de ne pas les négliger. Si vous avez du temps avec vos collaborateurs, préservez-le, accordez-leur ce temps privilégié pour parler de ce qui fonctionne bien, pour parler d'eux.
Montrez un intérêt sincère et écoutez-les attentivement, et n'hésitez pas à leur faire des retours positifs. Tout comme pour les remerciements, on a souvent une connotation plus négative pour les retours, mais quand quelqu'un a fait un excellent travail, félicitez-le. Cela peut faire toute la différence.
Pour être plus précis, comment instaurer la confiance ? L'équipe comprend où va l'argent et nous nous efforçons de faire en sorte qu'elle se sente valorisée pour son travail. Quelques conseils pratiques supplémentaires : il faut normaliser la discussion autour de l'argent.
Au Royaume-Uni, et plus particulièrement dans notre secteur, nous sommes assez discrets sur les questions d'argent. Vous savez, nous faisons ce métier par amour des animaux, absolument. Mais cela fait partie du travail de conseil, d'accord ?
Cela fait partie de l'expérience, notamment en ce qui concerne le coût. Il s'agit, au final, de soins de santé privés. C'est aussi la responsabilité de l'ensemble du cabinet.
Je suis un fervent partisan de l'idée que le client ne devrait pas découvrir la facture dès son arrivée à la réception ; ce serait injuste pour le personnel d'accueil. Nous avons une règle : si la facture dépasse 100 livres, le prix doit être clairement indiqué. C'est d'ailleurs une bonne pratique de toujours le faire.
Merci, Mme Jones, la facture arrive aujourd'hui. Mais si elle dépasse 100 livres, soyez-le clairement indiqué.
De nos jours, les gens s'attendent à payer quelque chose chez le vétérinaire, pour une consultation sur des médicaments ; une centaine de livres sterling me semble raisonnable. Et quand on aborde la question de l'argent et qu'on veut être sûr de soi, il faut savoir s'affirmer. J'aimerais pouvoir vous dire simplement : « Soyez affirmés », et que ça marche.
Ça ne se passe pas comme ça, mais on peut développer l'affirmation de soi. En pratique, vous pourriez entendre : « Oh, je suis désolé que ce soit si cher. » On se prépare littéralement, on commence par un simple « Je suis désolé », ce qui donne l'impression qu'on se demande : « Qu'avez-vous fait ? »
Que facturez-vous exactement ? Essayez de reformuler votre question. Je comprends qu'il s'agit d'un investissement important.
Vous voudrez peut-être y réfléchir un peu. Voici le devis, je vous rappellerai. Encore une fois, utilisez votre propre langage, mais en retirant ce « je suis désolé ». J'ai aussi entendu ça : « Oh, voici le plus difficile : vous êtes assis, asseyez-vous. »
Encore une fois, on se retrouve dans une situation délicate. Pour les consultations, les médicaments, le traitement, etc., le total s'élève à 170 livres.
Très bien, partons de ce principe et évitons l'échec. Concernant le rapport qualité-prix, l'élément clé est la valeur. Il faut d'abord expliquer les avantages, n'est-ce pas ?
Qu'est-ce que le client, qu'est-ce que le patient va obtenir ? Qu'est-ce qui est prévu ? Comment cela va-t-il améliorer les choses ?
Pourquoi devrais-je vouloir ce que vous essayez de me vendre ? Parce qu'en fin de compte, il s'agit d'une recommandation ; nous vendons quelque chose. Les analyses sanguines pré-anesthésiques coûtent 75 livres sterling et permettent de vérifier le foie, les reins et l'hydratation de Fido afin de rendre l'anesthésie générale aussi sûre que possible. Nous aurons les résultats aujourd'hui.
Il suffit de l'inverser, d'accord ? C'est la même chose, j'ai juste déplacé le prix à la fin. La raison est simple : notre cerveau a tendance à bloquer sur le premier mot, « là ».
L'analyse sanguine pré-anesthésique coûte 75 livres. Le client va juste dire : « 75 livres, 75 livres ». On ne saura jamais vraiment en quoi c'est bénéfique.
En fait, est-ce que cela va améliorer la sécurité, etc. Etc. Donc, c'est la même formulation, juste inversée.
Il faut donc d'abord considérer les avantages. Voici un exemple très simple. En tant que cliniciens, nous savons ce qu'impliquent une intervention dentaire, une pyochirurgie et des procédures plus complexes.
Le client ne le sait pas, d'accord ? Il est donc essentiel d'expliquer clairement ces avantages. Je recommande également de ne proposer qu'un seul prix.
Donc, vous savez, évidemment, la consultation coûte 5 650 livres, les médicaments 2 740 livres et l'analyse d'urine 12 livres et 50 livres. Tout le monde n'est pas un génie du calcul mental comme Carol Vorderman. Donc, pour les médicaments, la consultation et l'analyse de sang, ça fait : boof.
Je dirais la même chose pour les devis et les procédures. Vous vous demandez peut-être : « Quel est le problème ? Je leur donne une fourchette de prix. »
Bien sûr, il faut absolument fournir un devis, et nous savons que ces règles entreront également en vigueur. Tout montant supérieur à 500 livres sterling doit faire l'objet d'un devis écrit. Mais, comme c'est souvent le cas, nous aurons tendance à nous focaliser sur le premier chiffre, le plus petit.
OK, donc, vous savez, l'opération sera de 800 à 1000. Même si vous avez dit au client que c'était entre 800 et 1000, dire « jusqu'à » a en fait un effet plus positif dans son esprit.
Donc, si on estime le coût à environ 850 livres, on se dit : « Dans cette fourchette, ça revient à 850 livres. » Si on leur avait annoncé un prix pouvant aller jusqu'à 1 000 livres, c'est presque une économie, car on se dit : « J'ai économisé 150 livres sur ce que j'étais prêt à payer. » Dans l'autre cas, entre 800 et 1 000 livres, si le prix est de 850 livres, on se dit : « Bon, c'est ce à quoi je m'attendais. »
De petits changements, certes, mais le simple fait de fixer un prix maximum est vraiment important. Imaginez : vous discutez avec un client en cabinet et vous lui dites : « Oui, nous allons procéder à l'ablation de la masse en tenant compte de tout ce que nous avons évoqué. Le coût sera de 1 000 livres maximum. »
Et puis, une pause… enfin, pas une vraie pause, juste quelques secondes. Mais franchement, le pouvoir de cette pause est immense, parce que c'est déstabilisant, non ? On peut s'attarder sur ce moment et se dire : « Mon Dieu, est-ce que le client pourra se le permettre ? »
Peut-être devrais-je commencer à enlever des choses. Oh, on n'a pas besoin de faire la prise de sang, donc pas besoin de perfusion, pas besoin d'antidouleurs, peut-être. C'est très tentant de combler ce vide.
Mais ce que font souvent les clients à ce moment-là, c'est que 1 000 livres, ce n'est pas une somme négligeable. Ils se disent probablement : « Bon, ce mois-ci, j'ai ces factures à payer, ces dépenses… Que puis-je transférer ? Quelle carte de crédit puis-je utiliser ? » Vous savez, on leur demande de se séparer de leur argent durement gagné.
Ils auront peut-être besoin d'un peu de temps pour y réfléchir. Alors, évitez de combler ce temps par un flot de paroles incessant. Laissez les choses se décanter.
Si ça dure un peu longtemps, d'accord, qu'en pensez-vous ? Qu'en pensez-vous ? Avez-vous des questions ?
Encouragez une conversation ouverte à ce stade de la consultation. Autre chose, et cela relève davantage de l'accueil : prévoir quelques phrases ou formules simples que les gens peuvent utiliser avec assurance. Là encore, tout dépend de votre connaissance de votre équipe. Vous n'apprécierez peut-être pas la formulation, je l'admets, elle paraît très formelle, mais si nous expliquons à nos équipes : « Voilà nos coûts de fonctionnement, voilà pourquoi nos tarifs sont ce qu'ils sont. »
Des changements de prix sont à prévoir. Comment pouvons-nous soutenir l'équipe ? Des fiches récapitulatives seraient très utiles pour s'y retrouver.
Donc, encore une fois, faites une capture d'écran si vous trouvez cela utile ; cela pourrait vraiment servir de référence à mon équipe. L'important, c'est que tous les membres de l'équipe soient cohérents dans leur façon de parler des frais. Ce n'est pas seulement un problème lié à l'accueil, c'est un problème qui concerne toute l'équipe.
Ce n'est pas une citation célèbre, mais je l'aime beaucoup. Les clients n'évaluent pas la valeur d'un produit en regardant la facture ; ils l'évaluent en fonction de l'impression que votre équipe leur donne avant même de la voir. Donc, comme je l'ai dit, le prix est ce que vous payez, la valeur est ce que vous obtenez.
L'expérience client dans son ensemble contribue à cette valeur. On parle alors de chaîne de valeur du cabinet. En définitive.
C'est votre culture et tous les points de contact qui comptent. Ainsi, de leur expérience en ligne à leur arrivée à l'accueil, en passant par la salle d'attente, la consultation avec le vétérinaire et l'intervention chirurgicale qui suit, chaque rôle au sein de la clinique contribue à l'expérience client. Il s'agit donc de réfléchir à la manière dont la valeur est créée ou perdue.
Avons-nous un accueil chaleureux et souriant ? Notre site web est-il attrayant ? Nos locaux sont-ils propres et bien rangés ?
Nos vétérinaires et nos infirmières communiquent-ils bien avec le client ? Et nous, communiquons-nous en retour à ce sujet ? Le paiement est-il facile ?
Tout cela influencera la perception qu'aura le client du cabinet. En résumé, la transparence est essentielle à la compréhension. Si votre équipe comprend le fonctionnement du cabinet, notamment la manière dont les tarifs sont établis, cette compréhension contribuera à instaurer la confiance dans le système.
D'accord, un peu de conviction, mais oui, nous savons pourquoi nos prix sont ce qu'ils sont. En les adaptant à la valeur perçue du client et en expliquant comment nous pouvons y contribuer, cette conviction favorisera une communication beaucoup plus assurée avec lui.
S'ils comprennent pourquoi votre consultation coûte X et pourquoi son prix a augmenté, ils pourront le ressentir et l'expliquer à vos clients. Voilà pour ce bref récapitulatif. Comme je l'ai dit, merci beaucoup pour votre écoute attentive, et votre équipe est tout aussi formidable. Nous passons maintenant la parole à Rebecca pour la suite.
Je l'ai déjà expliqué, mais l'équipe résiste encore au changement. Vous avez mis en place tous ces éléments, alors comment pouvons-nous aider nos équipes à mieux s'adapter au changement ? Je laisse donc la parole à Rebecca.
Bonjour, nous avons donc entendu parler des changements de prix, des raisons pour lesquelles ces changements sont nécessaires dans de nombreuses entreprises, et de l'importance de former les équipes. Pourtant, malgré nos efforts, nous rencontrons toujours des résistances. J'ai l'impression d'avoir déjà expliqué pourquoi ils résistent encore. Nous allons donc examiner ces résistances au sein des équipes, en prenant l'exemple des changements de prix. Il est essentiel de les mettre en œuvre concrètement, et pas seulement de former les équipes ; il faut que cela fonctionne réellement. Nous allons donc analyser la situation du point de vue de…
Pourquoi votre équipe y résiste-t-elle ? Nous allons donc examiner les causes de cette résistance, ses différentes formes (car chacun réagit différemment), et comment la gérer et la prévenir. D'après certaines statistiques, 41 % de la résistance est due à un manque de confiance envers la direction. Gemma a donc parlé de transparence.
Plus de transparence engendrera plus de confiance. 39 % résistent au changement faute de clarté sur les raisons. Il est donc essentiel de mettre en place une communication et une formation adéquates.
38 % des personnes résistent face à l'inconnu, et 48 % subissent du stress en raison d'un excès de changements ou d'une mauvaise gestion de ces changements. Une entreprise subit en moyenne 5 changements majeurs en 3 ans, et ce phénomène est de plus en plus fréquent. Alors, pourquoi le changement, et notamment une augmentation de prix (un changement important pour l'équipe), suscite-t-il cette résistance ? Parce que nous percevons ce changement comme une source d'incertitude, et donc d'incertitude pour les individus.
Et cela crée un sentiment de menace, pas de menace physique, bien sûr, mais un sentiment d'insécurité, l'impression de ne pas être à la hauteur de ce qu'ils sont, ou de ne pas pouvoir l'être. Les changements de prix, en particulier, constituent souvent une véritable menace pour leur identité professionnelle. Ainsi, nombre de nos équipes, et nombre d'entre nous en tant que responsables, avons le sentiment que la facturation est incompatible avec l'idée de prendre soin des autres. Ils souhaitent se percevoir comme une profession à vocation sociale, tout comme le public souhaite nous percevoir comme tels.
Ainsi, l'obligation de pratiquer des prix encore plus élevés constitue une autre menace pour cette image de bienveillance. Leur inquiétude réside non seulement dans la réaction du client, mais aussi dans la perception de leurs compétences. Les clients se demandent s'ils seront capables de gérer la situation. L'incertitude peut également engendrer des doutes quant à l'équité et la transparence des démarches.
Gemma a donc beaucoup insisté sur la transparence, et c'est essentiel pour obtenir l'adhésion de tous. Si nous comprenons que cette incertitude découle de préoccupations légitimes, nous pouvons commencer à l'envisager différemment. La résistance est donc un outil précieux.
Il s'agit rarement d'une question d'attitude, même si cela peut donner cette impression lorsqu'on essaie de rallier les gens à une cause. En général, cela repose bien plus sur la confiance mutuelle, le sentiment de sécurité, l'implication et la capacité à gérer la charge de travail. Ainsi, pour obtenir l'adhésion des collaborateurs aux augmentations de prix, il est essentiel de leur fournir les outils nécessaires, de les impliquer dans le processus et de leur donner le sentiment d'être en mesure d'y faire face.
Alors, que constatons-nous chez les personnes qui résistent ? Eh bien, les plus évidentes sont les résistants actifs qui argumentent, disent non, et trouvent sans cesse des problèmes au changement potentiel. Ce sont eux, les plus évidents.
À l'autre extrémité du spectre, on trouve les personnes vraiment passives, celles qu'on repère plus tard comme étant réfractaires. Elles finissent presque par accepter, parfois même elles acceptent de faire ce qu'on leur demande, mais ensuite elles ne tiennent pas leurs promesses. Elles retombent dans leurs vieilles habitudes. Et parfois, – et je pense que c'est là que la citation du début prend tout son sens – elles feignent la confusion, l'incompréhension de ce qu'elles ont à faire, voire l'incompréhension de leurs capacités. Elles ne le font pas par maladresse, mais parce qu'elles sont inquiètes face à cette incertitude.
Certaines personnes, et c'est là que nous souhaitons impliquer davantage notre équipe, s'ils résistent, nous voulons qu'ils le fassent de manière constructive. Nous voulons qu'ils expriment leurs préoccupations et proposent des solutions. Cette approche est très constructive et permet une mise en œuvre du changement bien plus efficace. Ainsi, concernant une modification des prix, les clients peuvent suggérer le moment où ils souhaitent être informés. J'ai reçu des retours positifs concernant la mise en place, au sein de notre cabinet, d'une règle : à chaque augmentation de prix, les devis sont maintenus pendant un mois. Cela nous permet de mieux encadrer les choses et d'éviter les surfacturations.
Des processus simples font toute la différence pour l'équipe et lui donnent une meilleure visibilité sur la manière de gérer la situation. Personnellement, j'ai constaté que comprendre la cause de l'incertitude et que la résistance provient de leur volonté de réussir et de bien faire les choses me permet d'être plus patient, ce qui est essentiel pour gérer cette résistance.
Considérer cette résistance comme une information utile éveillera votre curiosité, ce qui est essentiel pour aborder la question de la résistance. Il est parfois nécessaire d'en parler en équipe, mais le plus souvent, un entretien individuel est indispensable car la situation est différente pour chacun. Il faut poser des questions.
Il y a beaucoup de questions. J'ai donné quelques exemples ici. Une autre question que j'aime poser aux membres de l'équipe qui résistent est : « Que se passera-t-il si vous faites ceci ? Et que se passera-t-il si vous ne le faites pas ? »
Ou si nous faisons ceci et que nous ne faisons pas cela. Et alors, qu'est-ce qui ne se passera pas si nous le faisons et qu'est-ce qui ne se passera pas si nous ne le faisons pas ? Ainsi, vous les amènez à réfléchir à la situation, vous commencez à les impliquer et à les écouter.
Ces questions, et surtout les trois dernières, ils ne sauront pas y répondre immédiatement s'ils ne les ont jamais posées, car ce n'est pas une question qu'on pose couramment : « Quelle est la chose la plus stupide que je vous demande de faire ? » Mais cela les amènera à réfléchir : « Qu'est-ce qui vous semble stupide ou inquiétant ? » Et cela les fera se dire : « En fait, ce n'est pas si stupide, c'est juste gênant. » Et là, la conversation change. Ceci dit, ils pourraient penser que quelque chose est vraiment stupide et qu'il faut y répondre.
Les questions et la curiosité sont donc essentielles, et il faut de la patience pour les poser, car comme l'a souligné Gemma, et je partage son avis, il est crucial d'écouter attentivement lorsqu'on pose ces questions. Il faut donc adopter la bonne attitude, et c'est pourquoi considérer la résistance comme une information plutôt que comme un obstacle est très utile : cela nous permet de développer la capacité mentale nécessaire pour vraiment comprendre leurs préoccupations.
Je sais que lors d'une formation que j'ai organisée avec l'équipe en prévision d'une importante modification des tarifs (mise en place d'une tarification basée sur les coûts pour tous nos services), plusieurs personnes étaient réticentes à en parler. Leur principale préoccupation était la perte potentielle de nombreux clients. Or, je devais d'abord comprendre ce point, car leur crainte secondaire était que les patients ne reçoivent pas les soins nécessaires.
Nous avons donc dû réfléchir à la manière de gérer ces différentes situations. L'important, c'est de comprendre ce à quoi ils résistent réellement, quelles sont leurs véritables objections. On peut alors les prendre en compte et ils se sentent écoutés et valorisés. Comme le disait Gemma, ils seront plus enclins à adhérer à votre proposition, et encore mieux, à participer à l'élaboration des solutions. Suite à l'augmentation significative de nos tarifs, mon équipe a suggéré que pour les prestations régulières, nous contactions directement les clients concernés par téléphone afin de les prévenir bien avant leur prise de rendez-vous. Ainsi, ils savaient que le prix serait sensiblement différent de leurs attentes initiales.
Et l'équipe, lorsqu'il s'agit de son idée, est bien plus encline à la mettre en œuvre ; les impliquer est donc vraiment utile. J'ai évoqué la manière d'aborder les cas individuels, mais cela peut prendre beaucoup de temps face à de nombreuses résistances. Notre objectif est donc d'instaurer le changement de façon à prévenir ou réduire la résistance, et pour ce faire, une préparation et une réflexion approfondies avant l'annonce du changement sont essentielles.
Ainsi, lors de l'annonce de ce changement, nous devons être clairs et concis. Nous ne voulons pas nous éterniser, car notre message risquerait d'être perdu. Nous devons expliquer pourquoi nous devons le faire, pourquoi ce changement est important.
Alan a présenté des chiffres qui expliquaient pourquoi certains cabinets devront modifier leurs tarifs. Il est essentiel d'expliquer pourquoi cette modification est nécessaire et pourquoi elle intervient maintenant, d'où l'urgence. En d'autres termes, il ne s'agit pas seulement d'expliquer le changement, mais aussi pourquoi il a lieu et pourquoi maintenant ?
Avant de l'annoncer, il est essentiel de bien comprendre les effets et l'impact que cela aura sur notre équipe, mais aussi sur nos clients, car ils seront également concernés. Il est donc important d'analyser les faits et les différentes situations qui pourraient être affectées, afin de pouvoir répondre aux questions en montrant que vous avez bien réfléchi à la question. Il est primordial de prendre en compte l'impact que cela aura sur l'équipe. Je sais que ce changement ne sera pas facile pour tout le monde. Voici les points sur lesquels je souhaite apporter mon aide. Si vous avez d'autres suggestions, n'hésitez pas à me les faire parvenir.
Il faut ensuite réfléchir à qui l'annoncer et à quel moment. Un changement de prix, par exemple, paraît simple et évident, mais il est chargé d'émotions. Il nous touche personnellement et les gens ont parfois l'impression qu'on ne fait pas preuve d'empathie lorsqu'on leur facture leur temps. Ce n'est donc pas une simple formalité. Il est donc généralement nécessaire d'en parler avec eux.
J'en suis maintenant à un stade de mon activité où je n'ai plus besoin de réunir toute l'équipe pour chaque modification de prix. Vous serez soulagés de l'apprendre. Nous avons mis en place une formation sur nos chiffres, notamment la réduction de 120 % chaque année, et nous avons convenu de la manière d'annoncer tout changement de prix.
Nous envoyions donc un courriel détaillant les changements de prix une semaine avant leur mise en application. Cela laissait le temps de nous poser des questions et nous respections toujours le devis initial pendant un mois après la modification. Il existait donc des règles précises concernant notre communication.
Le face-à-face est préférable à tout format écrit, car on peut percevoir votre ton et votre langage corporel, ce qui renforce la confiance et la crédibilité de vos intentions. Ainsi, même en cas de risque de mauvaise réception, une discussion en face-à-face, lors d'une réunion (pas forcément en tête-à-tête), sera plus efficace qu'un document écrit. J'ai appris cela un peu tard – j'aurais dû le savoir plus tôt – qu'il est essentiel d'anticiper les inquiétudes et les préoccupations de mes interlocuteurs afin de préparer des réponses, des informations vérifiées, pour les rassurer ou leur expliquer comment nous allons surveiller leurs craintes et nous assurer qu'elles ne se concrétisent pas.
Juste après avoir augmenté les prix, un concurrent moins cher s'est installé à proximité. Mon équipe était très inquiète. Nous avons donc surveillé de près les clients qui partaient vers la concurrence.
Vous avez vérifié s'il s'agissait de bons clients. Une fois cette étape franchie, vous pouvez transmettre le message et solliciter leurs commentaires. Vous pouvez même les impliquer dans une modification de prix.
Ils ne disposent pas de tous les détails concernant les coûts et ne peuvent donc pas fixer les prix. Cependant, ils peuvent vous aider à définir la structure tarifaire, à communiquer efficacement avec les clients et à identifier le soutien dont ils ont besoin. Il est donc toujours pertinent de leur poser des questions pour les impliquer dans le processus et de leur demander quels défis ils perçoivent dans cette implication.
Il s'agit donc de déterminer les questions que vous allez leur poser. Impliquez l'équipe et faites-la participer activement, sincèrement. Enfin, en résumé, idéalement, une fois le changement annoncé, impliquez une partie de l'équipe dans sa mise en œuvre.
L'idéal serait de faire appel à des personnes occupant différents rôles : une infirmière, un vétérinaire, une réceptionniste, et peut-être un membre de la direction. Ensemble, ils suivraient le processus. Définir cette vision d'un changement réussi est relativement simple avec une modification des prix, car on peut mesurer le chiffre d'affaires et les bénéfices. Parfois, il s'agira simplement de maintenir les bénéfices malgré une augmentation du chiffre d'affaires ; parfois, il s'agira d'augmenter les bénéfices, selon les statistiques actuelles du cabinet.
Ensuite, ils définiraient des échéances réalistes, détermineraient les compétences et les formations nécessaires, identifieraient les systèmes à modifier, élaboreraient le plan d'action et le plan de communication, et mettraient en place un processus d'évaluation des progrès et des résultats. Une fois le succès atteint, il s'agirait de le pérenniser et d'éviter un retour aux anciennes pratiques. L'idéal serait donc d'impliquer toute l'équipe.
En résumé, voici ce que j'ai dit : lorsqu'on communique sur des changements, et les variations de prix ne font pas exception, il est essentiel de rappeler à l'équipe pourquoi c'est important. Sinon, cela leur semblera simplement une contrainte supplémentaire.
S'ils comprennent l'importance de la chose, le défi supplémentaire devient alors tout à fait acceptable. Nous devons prendre en compte leurs inquiétudes et montrer notre volonté de nous adapter lorsque nos données indiquent que la méthode actuelle ne fonctionne pas ou qu'il existe une meilleure solution. Même lorsque l'incertitude est le principal obstacle au changement, même lorsqu'on ignore le résultat – je ne savais pas, par exemple, si de nombreux clients allaient réellement se tourner vers le concurrent local.
J'ai pu dire : « Nous allons suivre la situation de près et nous pourrons toujours adapter notre plan si nécessaire. » Il faut donc montrer l'exemple et avoir confiance en notre capacité à changer les choses si l'on veut que notre équipe y adhère pleinement. Il est essentiel de l'impliquer et de la responsabiliser.
Et pour finir, je vous laisse avec cette idée : le changement ne repose pas sur une planification parfaite, mais sur la manière dont vous vous présentez aux autres. C’est ainsi que vous pouvez faciliter l’acceptation, même concrète, des augmentations de prix. Merci à vous, Rebecca, Gemma et Alan, c’était vraiment super. C’est un sujet qui peut parfois paraître délicat, donc savoir l’aborder avec tact est essentiel. En effet, certains membres de l’équipe seront mal à l’aise dès le premier jour. Savoir communiquer cela aux clients est probablement la compétence numéro un que nous devons acquérir actuellement.
Alors oui, super discussions les gars ! J'encourage tous les participants à bien analyser leur répartition des revenus (120 livres sterling) après cette réunion et à la partager avec leur équipe. Il y a parfois un décalage entre ce que le reste de l'équipe attend et ce que vous, le propriétaire du cabinet, en retirez. Beaucoup de vos collaborateurs pensent que vous, ou plutôt le propriétaire du cabinet, en recevez 40 ou 50 %. Il serait donc très utile de pouvoir examiner cette répartition, de la partager avec l'équipe et de recueillir leur avis. Ensuite, si besoin est…
Vous avez déjà vu de très bons tableurs avec vos chiffres, et vous savez que l'équipe de Vet Dynamics propose d'excellents programmes et logiciels pour vous aider à analyser vos données, notamment vos ratios C1/C2. N'hésitez pas à les contacter ensuite, car certains de ces chiffres sont vraiment exceptionnels.
Quand Alan expliquait comment, grâce à de simples changements, on pouvait ajouter 170 000 $ à son chiffre d'affaires, c'était vraiment une révélation. Alors oui, je vous encourage à contacter son équipe pour faire passer votre entreprise à la vitesse supérieure en matière de rentabilité. D'ailleurs, une question m'est venue à l'esprit à la fin.
Je sais que tu as posé la question tout du long, Steven. Rebecca. C'est… je vais le lire à voix haute.
Oui, je peux aussi héberger des événements. C'est parfait. À toi de jouer !
Voilà. Donc, Rebecca, puis-je vous demander ? J’ai souvent constaté que lors de réunions avec mon équipe concernant l’augmentation ou l’ajustement de nos prix, ils semblent s’attendre à des améliorations rapides et à des changements tangibles, si vous voyez ce que je veux dire. Or, bien souvent, je ne peux pas leur apporter cela en moins de six mois.
Des conseils ? Oui, je pense que le conseil que je donnerais, c’est de toujours aborder la question de l’argent, cela la normalise pour eux. Ces 120 diapositives, certains de nos cabinets les publient d’ailleurs mensuellement pour qu’ils puissent constater les changements progressifs.
Il s'agit de définir clairement les attentes dès le départ quant au moment où l'on prévoit des changements significatifs. Certains changements de prix mettent du temps à se refléter dans les chiffres, d'autres sont instantanés, mais beaucoup n'ont pas d'effet immédiat. Il est donc important de communiquer ce calendrier à l'équipe. C'est cet effet cumulatif qui fait toute la différence, car tous les petits détails s'accumulent souvent en matière de tarification, notamment les ajustements mineurs qui peuvent avoir un impact considérable. C'est pourquoi nous insistons souvent sur les chiffres annuels, mais en général, je pense qu'Anna a raison : six mois, c'est probablement un délai raisonnable.
Oui. J'ai une question : des conseils concernant en partie ce dont vous parliez, Alan, mais aussi les aspects comportementaux, Rebecca et Gemma. Des conseils pour la consultation post-opératoire gratuite qui, évidemment, fait chuter drastiquement notre valeur moyenne.
Devrions-nous facturer cela ? Devrions-nous facturer à l’heure, selon qu’il s’agisse d’une infirmière ou d’un vétérinaire ? Évidemment, si vous effectuez deux interventions de ce type lors d’une procédure post-opératoire, cela explique la différence entre un prix nul et un prix plein.
Comment présenter cela à nos clients et à notre équipe ? Que devrions-nous faire ? Je tiens à préciser qu'il s'agit d'un suivi post-opératoire inclusif, et non gratuit. Je déteste le mot « gratuit », car il englobe tout. Donc oui, il faut proposer ce service, mais assurez-vous qu'il soit clairement intégré au prix et non considéré comme allant de soi.
Vous suggériez donc de le détailler dans mon devis pour deux consultations ou de le cacher entre guillemets, mais de l'inclure dans le prix de l'intervention chirurgicale ? Non, le détailler. Quand j'ai commencé à proposer ce service il y a longtemps, dans mon cabinet, j'expliquais aux clients que c'était le prix estimé, incluant les deux consultations post-opératoires.
Et après cela, ils seront à nouveau facturés. Et même si à l'époque je passais de 0 à 25 livres, c'était il y a longtemps. J'ai reçu des remerciements.
J'avais donc l'impression d'être remercié pour leur avoir facturé 50 livres supplémentaires. Et y a-t-il eu des retours de la part des clients pour cela, ou plutôt pour le thé ? Il y avait très rarement des gens qui disaient : « Je ne suis pas revenu et j'ai récupéré 25 livres. »
Et nous avons remboursé cet argent. J'ai appliqué la procédure habituelle et géré l'exception. Donc, très peu, oui.
Excellent. Bonne question, Steve. Une solution simple et efficace consiste à classer les interventions chirurgicales en cinq grades, de 1 à 5, selon leur complexité et l'étendue de l'intervention.
Nous ajoutons ensuite les forfaits de soins post-opératoires, généralement composés de 1, 2 ou 3 consultations de suivi, que nous facturons séparément des interventions chirurgicales (forfait post-opératoire 1, 2 ou 3, 4). Une fois ces éléments intégrés au devis, il s'agit d'un ensemble de soins post-opératoires. Inutile de préciser le nombre exact de consultations : il suffit de dire qu'il s'agit d'un forfait couvrant tous les soins nécessaires à votre animal jusqu'à sa guérison. Une petite astuce : il arrive parfois qu'un chien revienne avec une plaie hémorragique et des intestins qui flottent dans le salon.
Il faut s'en occuper, et vous vous retrouvez face à une dispute avec un client parce qu'il n'a pas mis la collerette, ou parce que vous n'avez pas bien suturé, et cela peut entraîner la mort de l'animal et une perte pour le client. Une solution simple serait de proposer des forfaits de soins post-opératoires pour toutes vos interventions chirurgicales. Grâce à un financement de base, vous pourriez prendre en charge l'animal correctement, le stériliser, satisfaire le client, remettre le chien sur pied et le ramener à la maison, en lui disant simplement : « Cette fois, c'est pris en charge », etc. Ces forfaits fonctionnent bien et permettent de combler le manque à gagner de plusieurs dizaines de milliers de livres sterling par an actuellement.
Génial. Une dernière question, Alan, dont vous parliez au début à propos des profits cachés qui existent dans la pratique du PRA. Où se trouvent-ils le plus souvent, où sont-ils dissimulés ? Où devrions-nous chercher, auxquels nous n'avons pas encore pensé ?
Je veux dire, la principale source de réduction, c'est la diminution des frais facturés en fonction du travail effectué. Il y a aussi les réductions officieuses qui consistent à omettre des éléments sur la facture ou à facturer le soir après une consultation le matin, en oubliant des détails. Les erreurs de facturation représentent un problème majeur. Nous avons maintenant une procédure pour les détecter dans nos statistiques, et nous constatons des pourcentages assez élevés d'erreurs chez certains praticiens. Pour revenir à l'idée de Gemma, il faut une approche globale pour gérer ce problème. Je ne l'utiliserais pas comme une sanction individuelle, mais il arrive que certains cas nécessitent une intervention plus ferme. Oui, et je pense que c'est ce que tu disais, Rebecca : quand on découvre un problème de facturation, la conversation avec un praticien est parfois délicate.
En fait, c'était très facile d'expliquer leur raisonnement quant à l'absence de facturation. Généralement, il y avait une raison légitime et raisonnable, mais c'était tout simplement injuste. Une fois qu'on avait réussi à leur expliquer la situation, ils comprenaient.
La raison pour laquelle vous ne faites pas d'injections, c'est que… vous savez, j'avais un collègue qui, par crainte que les propriétaires ne se soucient pas du prix, donnait simplement des comprimés. Or, lors de notre discussion, nous avons constaté que nous recevions davantage de plaintes concernant des animaux qui ne guérissent pas parce qu'ils n'ont pas été injectés que concernant le prix. Cela a complètement changé la donne.
Mais leur raisonnement était vraiment logique, donc je pense que tu as raison, c'est une conversation un peu délicate, mais il faut l'avoir, et puis voilà. Et ça résout un problème qui permet d'économiser des milliers de livres par an. J'aime donc beaucoup la façon dont Becca présente la chose, même si c'est une conversation intéressante.
Je crois qu'on les appelle souvent des conversations difficiles, un peu comme si, en y réfléchissant, on se préparait à ce que ce soit difficile. Alors que si on aborde la conversation avec curiosité, comme vous l'avez dit, Steven comprend vraiment la situation et se demande ce qui se passe. Cela change la perspective et, espérons-le, aboutit à un résultat bien plus productif, surtout face à des personnes récalcitrantes, celles que vous connaissez sans doute dans le métier et qui ont tendance à ne pas inclure certains éléments dans la facture.
J'ai demandé à une de mes vétérinaires les plus exigeantes de m'aider à établir les prix, pour qu'elle comprenne le calcul. Il s'agissait donc de lui expliquer la logique des prix, et je pense qu'elle a fini par trouver la solution. Je trouve que 120 livres, c'est un bon chiffre, parce qu'au début, on s'est dit : « On va dépasser les 120 livres, à votre avis, combien ça coûte de s'acheter une Lamborghini et un yacht ? »
La plupart des gens penseraient que c'est environ la moitié, simplement parce qu'ils n'ont jamais eu d'entreprise. Alors, à la fin, on a été stupéfaits d'apprendre que c'était en fait plus proche de 5 %. Ce qui signifie que, vous savez, le pourcentage de clients satisfaits qu'on distribue gratuitement à la sortie est maintenant négatif. Et je pense que ça a surpris beaucoup de gens : « Tiens, on pensait que vous étiez les meilleurs et nous, les derniers ! » En fait, c'est tout le contraire. Et c'est cette communication transparente qui, comme vous le dites, facilite grandement les choses par la suite, n'est-ce pas ?
Oui. Oui. Super, je crois que c'est tout, à moins que vous ne vouliez ajouter quelque chose.
Mais ça a été une heure intense et productive, dans le bon sens du terme, avec beaucoup d'informations à assimiler un mardi midi. Alors, oui, merci pour le webinaire Bette, et merci à toi aussi, Steve, de nous avoir accueillis. Oui, merci beaucoup.
