Bonsoir à tous et bienvenue au dernier webinaire sur la gestion des cabinets vétérinaires. Je m'appelle Andy Mee, de Veterinary Management Consulting. Et ce soir, notre intervenante est Alison Warner.
Elle est la fondatrice d'Evolve and Grow Limited, un cabinet de coaching et de conseil en entreprise basé à Londres, au Royaume-Uni. Sa passion est de développer le potentiel inexploité des individus et des entreprises. Elle est l'une des coachs d'affaires les plus réputées du Royaume-Uni et possède une expertise unique dans les secteurs de l'artisanat et de la construction.
Forte d'une expérience dans le Fortune 500, elle a permis à de petites entreprises de croître de manière exceptionnelle et est une figure de proue du secteur, présente sur la BBC, dans la presse nationale et dans des publications spécialisées. En 2017, Alison a publié « Build and Grow, How to go from tradesperson to managing director in the construction and trade industries », un ouvrage rapidement devenu un best-seller sur Amazon. La même année, Alison a remporté le Pitchfest des personnalités influentes.
Alison, à vous. Merci beaucoup et merci de m'avoir invité à nouveau à participer à ce webinaire, les vétérans. Je crois que c'est la troisième fois que je parle du développement de la force et des différents outils psychométriques que nous utilisons, mais ce soir…
Je vais parler des chiffres. Je ne sais pas vraiment combien de personnes s'intéressent à ces chiffres. Nous constatons invariablement que certains clients souhaitent améliorer leurs connaissances financières, mais parfois, ils ne sont pas vraiment intéressés, ou bien, ils ont peur des chiffres et préfèrent ne pas savoir.
Donc, comme nous le savons tous, en tant que chef d'entreprise, il est essentiel de maîtriser nos chiffres afin d'accroître notre rentabilité. C'est pour cela que nous sommes en affaires, en partie, j'en suis sûr.
Voici un bref aperçu de notre entreprise. J'ai créé Evolve and Grow en 2010. Auparavant, j'ai travaillé pour des entreprises comme Pizza Hut et Starbucks, puis, pendant une courte période, pour Pizza Express.
Donc, tout cela concerne le commerce de détail et l'hôtellerie. On pourrait se demander pourquoi on travaille maintenant dans le bâtiment et l'artisanat. C'est vraiment un hasard. J'ai été licencié chez Starbucks parce que je m'occupais des ressources humaines pour le Royaume-Uni et l'Irlande. Or, lors de la dernière crise financière, le service de recrutement n'était pas nécessaire.
Et moi et mon équipe avons été licenciés. Je n'y avais pas pensé à l'époque, c'était un peu cliché, mais c'était vraiment la meilleure chose qui pouvait arriver. Je n'avais jamais pensé à travailler à mon compte.
J'étais une femme d'affaires, vraiment, jusqu'au bout des ongles, et j'ai démarré l'entreprise, comme je l'ai dit, en 2010. Environ huit mois plus tard, j'ai rejoint une section de BNI. Certains d'entre vous en ont peut-être entendu parler : c'est une organisation de réseautage et de parrainage.
Et c'est ainsi que j'ai fini par travailler avec des petites entreprises. J'ai donc collaboré avec des secteurs très variés : conseillers financiers, ostéopathes, développeurs web, entreprises informatiques. Je n'ai jamais vraiment travaillé avec un vétérinaire.
Mais, au milieu de tout cela, j'ai également travaillé dans le secteur de la construction et des métiers de l'artisanat, et j'ai réalisé qu'il y avait un réel besoin sur le marché. Il n'y avait pas vraiment de spécialiste dans ce secteur. C'est ainsi qu'en 2015, j'ai créé une division de l'entreprise appelée Build and Grow.
J'ai également publié un livre, et j'ai eu la chance qu'il soit numéro un des ventes sur Amazon. Bien qu'il soit destiné aux secteurs de la construction et du commerce, pour être honnête, il s'applique à toutes les entreprises. Il contient de nombreuses pratiques applicables à toutes les entreprises. Je suis sûr qu'il serait également utile aux vétérinaires.
J'ai deux coachs dans l'équipe, Rihanna et Sue, et nous sommes basés dans le sud-est de Londres. Cela dit, nous travaillons avec des entreprises dans tout le pays. Avant le confinement, environ 30 % de nos clients étaient en ligne ; maintenant, c'est 100 %.
Et en fait, je préfère cette façon de travailler. Je trouve que c'est très concentré quand on travaille en ligne, car comme je le fais avec vous ce soir, je partage mon écran et on regarde tous la même chose. Et ça fonctionne particulièrement bien.
Notre activité est le coaching et le conseil aux entreprises. Nous proposons différentes formes de conseil, comme le recrutement et le développement personnel. Comme je l'ai dit, nous sommes spécialisés dans les programmes de construction et les métiers de l'artisanat. Nous proposons une gamme de programmes de développement commercial de six mois, avec des modules couvrant quatre secteurs d'activité différents. J'y reviendrai plus en détail dans un instant.
En moyenne, nos clients augmentent leurs ventes de 45 % et leurs bénéfices de plus de 200 % après 12 mois. Comme vous pouvez le constater, je suis plutôt axé sur les chiffres, et il est donc crucial que nous mesurions la croissance de nos clients. En tant qu'entrepreneurs, il est crucial que nous mesurions nos performances commerciales. Ce soir, donc.
Je vais aborder le sujet suivant. Cela peut paraître élémentaire à certains (excusez-moi si je vous apprends à faire des bêtises), mais je vais aborder la différence entre le bénéfice brut, les frais généraux et le bénéfice net. Invariablement, beaucoup de personnes avec qui nous travaillons, et pas seulement dans le secteur de la construction et des métiers, ont du mal à comprendre tout cela.
J'en parlerai plus en détail, notamment pour les raisons qui me poussent à penser ainsi. Mais je pense que, comme on ne nous apprend pas forcément ces choses à l'école et que les comptables parlent un langage différent, tout cela peut paraître un peu illusoire. Parlons-nous de ce qu'on appelle le dimensionnement commun, qui est une façon de rendre les chiffres plus significatifs ? C'est là que nous exprimons nos coûts.
La performance ou le bénéfice exprimé en pourcentage des ventes, ce qui nous permet, comme je l'ai dit, de rendre les chiffres plus significatifs ; j'y reviendrai plus tard. Je vais vous montrer une méthode très simple pour calculer votre seuil de rentabilité. Vous vous demandez peut-être pourquoi c'est important ?
Je pense que c'est important, car si vous connaissez votre minimum, si vous ne l'atteignez pas, vous devez agir rapidement, que ce soit pour augmenter vos ventes ou réduire vos coûts. Cela m'amène au point suivant, où je partagerai des moyens simples d'augmenter vos profits sans acquérir de nouveaux clients. Généralement, pour développer votre entreprise, la question se pose souvent : comment attirer de nouveaux clients ? Or, c'est la méthode la plus difficile.
C'est une méthode à laquelle il faut évidemment réfléchir, mais c'est aussi la plus difficile. Je vais vous expliquer à quoi devrait ressembler, selon moi, une prévision financière. J'aborderai également la différence entre le compte de résultat et les flux de trésorerie.
Pour revenir à ce point précédent, les prévisions financières, et à une grande partie de ce que j'ai abordé jusqu'à présent. J'ai appris cela il y a 26 ans chez Pizza Hut, donc Pizza Hut n'est probablement pas une marque très respectée aujourd'hui. Mais à l'époque, elle l'était, et je ne pense pas que ce soit vraiment le cas.
On appréciait peut-être à l'époque la qualité de la formation qu'ils nous enseignaient à gérer une entreprise. Il fallait maîtriser les chiffres sur le bout des doigts. Et beaucoup de choses que je partage aujourd'hui avec mes clients proviennent de cette formation d'il y a 26 ans.
J'aimerais commencer par vous poser une question, purement rhétorique, concernant la santé de votre cabinet vétérinaire selon ces quatre axes. C'est un moyen de mesurer la santé de l'entreprise, et nous avons ici quatre éléments différents. Pour une entreprise, c'est un mélange de ces quatre éléments.
Au sommet se trouvent les ventes et le marketing, qui représentent la demande pour vos services. À la base se trouve l'expérience client, qui reflète la satisfaction de vos clients vis-à-vis de vos services.
Votre équipe est bien placée, et pour qu'elle soit performante, il faut un nombre suffisant de personnes. Elles doivent être suffisamment impliquées et être les bonnes. Donc, même si vous en avez deux sur trois, cela signifiera quand même que l'équipe est déséquilibrée. C'est notre langage.
Du côté des finances et des systèmes, il s'agit notamment de la visibilité des chiffres, de la mesure des données importantes. Il faut mettre en place des systèmes pour automatiser autant que possible, pour optimiser l'efficacité. Si l'on considère une entreprise, les échecs sont souvent dus à un déséquilibre de l'un de ces quatre éléments.
Et je cite souvent l'exemple de Starbucks. Quand j'étais chez Starbucks, j'étais d'abord aux opérations, puis aux RH et, comme je l'ai dit, je m'occupais des ressources pour le Royaume-Uni et l'Irlande. Et c'était à une époque où, pardon, nous ouvrions trois magasins par semaine.
C'était assez intense. Si vous y réfléchissez, chaque magasin compte en moyenne 25 personnes, un directeur, un directeur adjoint et une équipe de superviseurs, cela demande un certain travail et, invariablement, je pense que notre croissance était potentiellement trop rapide, ce qui a parfois compromis l'expérience client, et certainement la rentabilité. C'est donc une expérience personnelle qui m'a permis de penser que l'entreprise était peut-être un peu déséquilibrée.
On le constate également dans le secteur de la construction et des métiers : souvent, la demande pour leurs services n'est pas le problème. On pourrait le croire, mais ce n'est souvent pas le cas. Ce qui manque, c'est l'équipe.
Vous savez, les bonnes personnes, des personnes fiables, ne profitent pas de la technologie. L'industrie a toujours été assez lente à s'adapter à la technologie. De ce fait, elles sont moins efficaces ou ne connaissent pas leurs chiffres, ce qui peut avoir un impact considérable et, dans le pire des cas, l'entreprise s'effondre. C'est donc un modèle très utile si vous devez évaluer la santé de chacun de ces 44 domaines sur 10. Quel serait-il ?
Comme je le disais, nous avons quelques questions de sondage ce soir, mais celle-ci n'en fait pas partie. Oh, et cela m'amène au sondage suivant. J'aimerais vous demander à tous laquelle de ces affirmations vous correspond le mieux.
Je pense donc que nous allons lancer ce projet et que vous pourrez voter. La première option consiste à établir des prévisions financières mensuelles qui nous permettent d'évaluer régulièrement nos performances et d'effectuer des ajustements en conséquence.
La deuxième option, vous ne pouvez en choisir qu'une : j'ai une idée générale de la manière d'améliorer la performance financière de mon entreprise, mais j'aimerais en savoir plus. La troisième option : je mesure la santé de mon entreprise à l'aune de mon compte bancaire. La quatrième option, ce n'est pas vraiment mon truc.
Alors, lequel de ces sujets vous correspond le plus, si possible ? Indiquez-le, et ce sera très intéressant. Bon, nous avons environ la moitié des réponses que j'ai données jusqu'à présent.
Laisse tomber. Je pense que la plupart des gens ont répondu, je m'arrête là. Alors, si je te les partage, est-ce que tu les vois, Alison ?
D'accord. OK, je peux. Alors, est-ce que tout le monde peut les voir, ou dois-je les lire à voix haute ?
Lisez-les à voix haute. 31 % des répondants déclarent disposer de prévisions financières mensuelles, sur lesquelles ils évaluent régulièrement leurs performances et procèdent à des ajustements. C'est un chiffre très élevé, certainement bien supérieur à celui du secteur de la construction et des métiers.
Les plus populaires sont 54 % à savoir comment améliorer la performance financière, mais ils aimeraient en savoir plus. C'est une bonne chose. 15 % disent mesurer la santé de leur entreprise à l'aune de leur compte bancaire.
Et personne ne dit que les chiffres ne sont pas mon truc, donc c'est parfait. J'imagine que c'est pour ça que tu participes au webinaire ce soir, car si ce n'était pas le cas, tu ne t'y serais probablement pas inscrit. Bon, passons à la diapositive suivante.
Le problème que nous rencontrons souvent est que la culture financière des entreprises n'est pas enseignée à l'école. De plus, peu de comptables prennent le temps d'expliquer la comptabilité en termes simples. Et je crois qu'un comptable m'a expliqué cela très simplement récemment : je lui ai demandé pourquoi les comptables ne soulignent pas les choses évidentes.
Il a ajouté que la plupart des comptables de PME sont des experts-comptables, et non des experts-comptables. Ce n'est donc pas une critique des comptables, mais d'après notre expérience, c'est souvent le cas, car leur mission consiste à préparer les comptes pour le HMRC et à limiter le montant de l'impôt à payer. On pourrait arguer que leur mission n'est pas de conseiller, ce ne sont pas des conseillers d'entreprise, mais je pense que les plus avisés commencent à proposer ce type de services.
Comme je le disais, de nombreux chefs d'entreprise ne savent pas quels indicateurs mesurer pour améliorer leurs performances, et c'est un autre problème. Il existe souvent un réel manque de confiance, et parfois même une certaine peur, face aux chiffres. Ce n'est pas rare.
Certaines personnes ont donc… Elles ont trotté tranquillement, s'en sont sorties et ont préféré ne pas regarder et connaître les risques. Pour préparer ce webinaire, j'ai fait quelques recherches sur le secteur vétérinaire, ce qui était plutôt intéressant.
Vous avez peut-être déjà vu cela, je n'en suis pas sûr, mais en 2016, la BVA s'est inquiétée d'une enquête menée par le SPVS, qui démontrait que plus de la moitié des cabinets vétérinaires interrogés affichaient une rentabilité inférieure à la moyenne et que 15 % étaient déficitaires. Le chiffre d'affaires des cabinets variait entre 100,000 10 et plus de XNUMX millions de dollars, ce qui représente une différence considérable.
Le bénéfice net, qui se situait en moyenne entre 10.6 % et 15 %, est donc un critère de taille commun, où nous exprimons les données en pourcentage pour plus de clarté.
Le revenu par vétérinaire à temps plein variait entre 51,000 776,000 et 214,000 2016 livres, mais la moyenne était de XNUMX XNUMX livres. Nous sommes en XNUMX, et les choses ont peut-être légèrement évolué depuis. J'ai donc pensé commencer par quelques notions fondamentales.
Désolé si cela vous apprend à commettre des erreurs, mais comme je le dis, nos collaborateurs, quel que soit leur secteur d'activité, ne maîtrisent pas toujours parfaitement les comptes de résultat. Je pense donc qu'il est utile de le souligner. Tout d'abord, nous examinons le chiffre d'affaires net, c'est-à-dire les ventes hors TVA. Nous examinons également le coût des ventes.
Or, un coût de vente n'est un coût que s'il est engagé lors d'une vente. Par exemple, dans un cabinet vétérinaire, il peut s'agir de médicaments, de marchandises, d'aliments pour animaux, etc., que vous n'achèterez qu'en cas de vente effective. Le chiffre d'affaires net moins le coût des ventes donne la marge brute, qui constitue le bénéfice.
Ces frais sont calculés avant le paiement des frais généraux, que nous divisons en deux types. Le premier est semi-variable, et peut donc augmenter avec la croissance des ventes. Par exemple, si vous développez votre activité, vous devrez…
Vous devez embaucher davantage de personnes, ce qui entraînerait une augmentation de vos frais généraux salariaux. Nous examinons également les coûts fixes. Il s'agit donc, comme on pourrait le supposer, d'un montant fixe qui n'augmente pas en fonction des ventes.
Prenons l'exemple de votre loyer et de vos impôts locaux. Votre bénéfice brut moins vos frais généraux nous donne le bénéfice net, qui correspond au bénéfice réalisé après déduction de toutes les dépenses, hors impôt sur les sociétés. Or, comme nous le savons, l'impôt sur les sociétés s'élève à 19 % de ce montant.
L'une des pratiques clés que nous souhaitons mettre en place dans les entreprises, et je suis sûr que vous l'aurez, est le logiciel de comptabilité. Mais beaucoup de gens n'utilisent pas la fonction de prévision financière de ces logiciels. Je vous expliquerai donc à quoi ressemble un logiciel plus tard dans le webinaire. Xero propose un excellent petit outil appelé Budget Manager, qui permet d'intégrer facilement les prévisions financières.
Vous pouvez générer un rapport de profits et pertes chaque mois pour connaître votre bénéfice net cumulé depuis le début de l'année. Il vous suffit ensuite de calculer 19 % de ce montant, ce qui correspond à la somme que vous auriez dû mettre de côté pour les impôts. Pour en revenir au dimensionnement courant, j'en ai déjà parlé, mais pour revenir sur ce point, c'est ici que nous exprimons les coûts et le bénéfice en pourcentage des ventes, ce qui donne un sens aux chiffres. Dans les secteurs de la construction et du commerce, je sais que les coûts des matériaux devraient se situer entre 28 et 35 %.
Donc, lorsque les gens viennent nous voir et que c'est plus que ça, je sais qu'il faut commencer à poser des questions. Il se peut qu'ils ne facturent pas assez cher, qu'il y ait du gaspillage, des vols. Il se peut aussi qu'ils n'obtiennent pas les meilleurs prix de leur fournisseur.
Ce sont généralement les principales raisons, mais cela peut aussi m'alerter sur une opportunité, si l'on peut dire, dans l'entreprise. Il est également possible de comparer votre pourcentage d'exploitation à la moyenne du secteur pour évaluer vos performances. J'ai donc ensuite examiné ces chiffres moyens.
J'ai des indicateurs clés de performance (ICP) pour les vétérinaires au Royaume-Uni. Ces données proviennent d'une étude de 2012, il y a environ huit ans. On pourrait toutefois argumenter que les pourcentages ne changeront probablement pas, même si les prix, bien sûr, ne changeront probablement pas. On constate donc que les achats représentent en moyenne 22.6 % des ventes, le laboratoire interne 1.2 %, le laboratoire externe 2.4 %, et l'élimination des carcasses et des déchets 1.1 %.
Cela vous donne donc un coût total des ventes de 27.3 %. Pour ceux d'entre vous qui ont un logiciel de comptabilité en place…
Et tout est à jour, tout est synchronisé. Vous pouvez générer un rapport de profits et pertes et calculer vos coûts en pourcentage pour voir si vous êtes dans la bonne fourchette. Si c'est plus que ça, alors, comme je l'ai dit, il y a potentiellement du gaspillage dans votre entreprise.
Vous pourriez en commander deux. Il y a beaucoup de stock et le produit reste sur les étagères. Il pourrait y avoir du gaspillage, des vols, ou un prix trop bas.
Voilà quelques-unes des raisons, les principales, je pense. Donc, si l'on considère que les ventes sont à 100 % moins le coût des ventes de 27.3 %, cela nous donne un bénéfice brut de 72.7 %.
C'est plutôt rentable. Mais il faut aussi compter les salaires et autres frais généraux, qui peuvent représenter entre 37 et 46 %. Quant aux frais généraux, salaires compris, ils peuvent varier entre 57 et 66 %.
Comme je l'ai dit, cela concerne tous les cabinets vétérinaires du Royaume-Uni. Ces pourcentages varient bien sûr en fonction du chiffre d'affaires du cabinet. Ainsi, si le chiffre d'affaires est plus faible, les frais généraux représenteront probablement un pourcentage plus élevé.
Et de même avec le bénéfice net, de 6.7 à 15.7 %.
Donc, si vous faites plus que ça, vous faites un très bon travail de conversion, comme on dit, ou de transmission, pour rappeler mon expérience chez Pizza Hut. Nous allons donc lancer un autre sondage. Pourriez-vous nous indiquer si vous mesurez actuellement votre performance financière en termes de coûts en pourcentage des ventes par rapport à l'objectif ?
En fait, il faudrait plutôt mesurer votre performance financière en termes de coûts en pourcentage des ventes. Ne vous souciez pas de l'objectif, c'est un peu déroutant.
Alors, si vous pouviez simplement indiquer si c'est oui ou non, calculez-vous vos coûts en pourcentage des ventes, essentiellement ? Oui ou non ? Je vais attendre encore un peu que quelques réponses soient disponibles.
Je pense que nous avons probablement toutes les réponses. Donc, nous avons 57 % de réponses positives, 43 % de réponses négatives. Bon, intéressant.
Eh bien, c'est nettement mieux que dans certains secteurs, c'est très encourageant. La diapositive suivante porte sur les indicateurs clés de performance (KPI). Vous vous demandez peut-être quelle est la différence entre les deux ? Un indicateur clé de performance, par exemple.
C'est comme vos profits et pertes mensuels. C'est un peu comme regarder dans le rétroviseur d'une voiture. C'est passé et disparu.
Vous ne pouvez pas le changer. En tant qu'indicateur critique, considérez-les comme des feux de circulation. Ils constituent une sorte de système d'alerte qui vous prévient d'un problème que vous mesurez peut-être quotidiennement ou hebdomadairement.
Il vous alerte donc d'un problème et vous permet d'agir avant qu'il ne soit trop tard. Par exemple, dans votre environnement, cela peut prendre la forme du nombre de clients que vous voyez quotidiennement et hebdomadairement, de la dépense moyenne par client, du pourcentage de marchandises vendues supplémentaires ou encore du pourcentage de main-d'œuvre. Ce sont des éléments qui…
On pourrait penser qu'il s'agit de mesurer la performance quotidienne ou hebdomadaire. On pourrait se demander pourquoi. Une des raisons pourrait être que si soudainement votre dépense moyenne ou votre pourcentage de marchandises diminuait, il pourrait y avoir des vols ou des fraudes. Car si le nombre de clients entrant dans votre établissement reste le même, mais que moins d'argent passe en caisse, cela pourrait être une explication. Le pourcentage de main-d'œuvre, mesuré par vétérinaire par exemple, serait un moyen de mesurer la productivité.
Voici quelques exemples. Il y en a généralement trois ou cinq par entreprise, mais il est important de les mesurer plus fréquemment pour pouvoir agir avant qu'un problème ne survienne. Il y a donc quatre facteurs clés de rentabilité.
Il y a évidemment votre chiffre d'affaires, votre chiffre d'affaires. Il y a aussi votre marge brute, dont nous avons parlé jusqu'à présent. Il y a aussi la rentabilité du personnel, c'est-à-dire leur productivité. Enfin, il y a évidemment vos frais généraux. C'est le dernier élément qui permet d'augmenter la rentabilité le plus facilement, car nous pouvons tous réduire les dépenses.
Assez rapidement dans certains cas, et je suis sûr d'avoir fait cet exercice avant le confinement. Heureusement, notre activité n'a pas été vraiment affectée, mais je m'y attendais, et c'est donc un exercice que j'ai fait : j'ai examiné tous nos frais généraux pour voir ce que nous pouvions réduire. Voilà donc les principaux facteurs, et nous allons les examiner plus en détail.
Donc, encore une fois, en préparation de ce soir, j'ai fait quelques recherches. Si nous nous intéressons à la nouvelle clientèle, vous le savez peut-être, mais 45 % des ménages britanniques possèdent un animal de compagnie, un chiffre assez élevé. Donc, si vous connaissez le nombre de ménages dans votre région, vous pouvez déterminer le pourcentage de ce marché potentiel que vous représentez et vous fixer un nouvel objectif d'augmentation. Mais comme je l'ai dit plus tôt, attirer de nouveaux clients est probablement le moyen le plus difficile d'augmenter le chiffre d'affaires, mais c'est bien sûr un point à surveiller.
Le deuxième objectif est d'inciter les gens à dépenser davantage pendant leur pratique. Je crois que cela date de 2016 : la dépense moyenne annuelle par client pour les vétérinaires au Royaume-Uni est de 250 livres sterling. Certains d'entre vous connaissent peut-être déjà leur dépense moyenne, mais cela vous donnera une idée de la pertinence de votre budget. Je vais donc aborder sur la diapositive suivante différentes manières d'augmenter ces dépenses, sans m'avancer trop vite.
Et le troisième facteur est la fréquence. C'est pourquoi les supermarchés, peut-être moins nombreux aujourd'hui, offraient des bons d'achat pour essayer de retourner un produit dans les 7 jours. Mais il s'agit de stratégies pour inciter les clients à revenir plus souvent et les fidéliser.
Voilà donc les trois points clés à prendre en compte concernant le turnover. Concernant les nouveaux clients, je viens de dresser une liste de choses que vous faites peut-être déjà, mais qui, je l'espère, vous inspirent peut-être. La première chose évidente est de lancer une promotion, de proposer une offre spéciale pour promouvoir votre liste.
Vous pourriez mettre en place un système de parrainage incitatif : vous encouragez vos clients actuels à venir avec eux et ils bénéficieront peut-être de 10 % de réduction lors de leur prochaine visite. Les partenariats communautaires peuvent également être très efficaces. C’est pourquoi vous pourriez envisager de vous associer à une animalerie locale, par exemple.
Vous leur recommandez des clients, vous les faites connaître, et en retour, ils vous font connaître, ce qui rejoint parfaitement B et moi, comme je l'ai évoqué plus tôt. C'est grâce à BNI que j'ai développé toute mon entreprise. BNI est donc une organisation de référencement en réseau.
Il existe de très nombreuses sections à travers le Royaume-Uni. Nous nous réunissons chaque semaine et, si vous êtes accepté dans une BNI, vous serez le seul vétérinaire du groupe, ce qui vous permet d'exclure la concurrence. Mais c'est un excellent moyen de tisser des liens avec la région. L'idée est de transmettre des contrats à ces autres professions, qui, en retour, deviennent votre équipe commerciale. Ils veillent sur vous et font la promotion de votre entreprise.
Enfin, et c'est une chose que nous avons mise en pratique ces dernières années, les relations publiques peuvent être très efficaces si vous travaillez avec un professionnel des relations publiques, une personne qui sait comment aborder les magazines spécialisés, la presse écrite, la radio, etc., et qui peut ainsi vous donner de la visibilité et vous promouvoir. Ce ne sont là que quelques idées.
Concernant le volume, il faut d'abord connaître ses dépenses moyennes et son niveau actuel. Ensuite, il est possible de se fixer un objectif d'augmentation de, je ne sais pas, 1020 50 pence, XNUMX pence, selon ce qui vous semble réaliste. L'important ici est évidemment de suivre et de mesurer ce chiffre.
Tout ce que vous faites doit être suivi et mesuré quotidiennement, hebdomadairement et mensuellement, et partagé avec l'équipe. Et, vous savez, si je repense à mon expérience dans le secteur de la restauration, on s'amusait beaucoup. Au sein des magasins et entre les différentes zones et régions, avec des incentives et des concours pour stimuler les ventes incitatives.
Évidemment, il faut le faire correctement, sans que les gens soient trop insistants, mais si vous rendez l'expérience ludique, j'observe de très bons résultats, avec une augmentation du budget moyen. Il pourrait également être judicieux de réfléchir à la gamme de produits que vous vendez. Proposez-vous une gamme complète de nourriture pour animaux ?
Je suis sûr que oui, mais pour des choses comme les accessoires pour animaux, les jouets, pensez à tout ce que vous pourriez offrir en plus de votre service principal. Et puis, la fréquence, c'est vraiment une question de stratégie pour maintenir le contact avec les clients et les fidéliser. Une solution plus classique pourrait être une newsletter, par exemple, mais un moyen de maintenir le contact, et de mettre en place un système pour rappeler aux clients la date de leur bilan de santé annuel.
Il est donc crucial de mesurer la satisfaction de vos clients pour identifier les points à améliorer, et de mettre en avant vos points forts et d'en tenir compte dans votre stratégie marketing. Tous ces éléments contribuent grandement à fidéliser vos clients. Nous avons réalisé notre dernier sondage ; j'aimerais donc vous demander laquelle de ces affirmations est la plus pertinente pour vous.
Premièrement, nous organisons régulièrement des promotions pour trouver de nouveaux clients. Deuxièmement, nous organisons régulièrement des promotions pour augmenter le budget moyen. Troisièmement, nous avons mis en place une stratégie de fidélisation de la clientèle.
Le 4e 1, on fait tout ce qui précède. Et le 5e 1, on ne fait rien de tout cela. Bon, je vais le laisser un peu plus longtemps pour que plus de gens puissent voter.
OK. Je pense qu'on a presque fini. Donc, 0 % pour les 1 premiers.
58 % ont une stratégie de fidélisation client, 25 % la mettent en œuvre et 17 % n'en mettent aucune. Bravo à tous ceux qui la mettent en œuvre, mais 58 % pour la fidélisation client, vous dites. Oui, et 0 pour les deux premières, donc.
D'accord. OK. Oh, eh bien, j'espère que vous avez des idées.
D'après ces diapositives, je l'espère. Voyons maintenant comment augmenter la marge brute. N'oubliez pas que c'est la différence entre nos ventes une fois le coût des ventes déduit.
La première chose à laquelle je vous encourage à réfléchir est d'examiner attentivement les prix pratiqués par vos fournisseurs. On peut souvent réaliser des économies de 1 ou 2 % en négociant, en comparant les offres et en les surveillant constamment. Ce n'est pas une tâche ponctuelle.
C'est une chose que vous devriez peut-être faire tous les six mois ou tous les ans. Mais pour toute dépense directe, qu'il s'agisse de marchandises ou de médicaments, il est judicieux de comparer les prix et de négocier. La deuxième chose à faire est d'évaluer l'efficacité de vos stocks.
Voici donc votre niveau de stock. Bien sûr, il ne faut pas être en rupture de stock, mais il ne faut pas non plus avoir trop de stock en rayon, car il pourrait devenir périmé, être volé, et c'est de l'argent qui dort en rayon et qui pourrait être réinvesti dans l'entreprise.
C'est donc un point à surveiller également. Troisièmement, le prix. Je pense que nous pouvons tous être parfois déçus de ne pas augmenter nos prix et nos honoraires, mais nous devrions le faire chaque année, en fonction de l'inflation. C'est aussi un domaine où une petite augmentation de prix peut être bénéfique pour nos clients ; elle peut faire une grande différence tout au long de l'année.
Par exemple, il s'agit de promouvoir des produits à forte marge. Voici quelques exemples d'augmentation de la marge brute. Je vais vous montrer dans un instant comment, en effectuant quelques ajustements, on peut obtenir un effet cumulatif significatif : améliorer l'efficacité du personnel.
Il est donc important de mesurer le chiffre d'affaires moyen par vétérinaire. Comme je l'ai dit, la moyenne au Royaume-Uni est apparemment de 214,000 XNUMX livres sterling par an. Ce calcul, sans vouloir critiquer les gens, permet d'instaurer une certaine compétitivité, mais aussi de déterminer qui pourrait avoir besoin d'un soutien supplémentaire.
Un autre domaine d'action consisterait à évaluer l'efficacité de l'équipe de service et à utiliser la technologie pour automatiser les processus autant que possible. Il faudrait également mettre en place des systèmes permettant de fournir ces informations de gestion. Par exemple, si vous mettez en place une prime à la dépense moyenne, vous devez disposer d'un moyen efficace et simple de transmettre ces données.
Enfin, le développement de l'équipe, notamment lors des webinaires que j'ai animés précédemment, a mis en lumière l'importance d'organiser régulièrement des entretiens individuels avec son équipe et d'établir des plans de développement, car cela permet de mieux fidéliser les membres et d'en tirer le meilleur parti. Enfin, il faut surveiller les frais généraux : avant tout, il faut établir des prévisions. Je ne me souviens plus du pourcentage exact de personnes ayant déclaré avoir établi des prévisions, mais il était assez élevé.
Et c'est vraiment encourageant. Disposer d'un système de prévisions, comparer régulièrement ses dépenses et établir des prévisions de trésorerie, est un atout majeur. Fluidly, un outil relativement récent, s'intègre à Xero et QuickBooks et utilise l'intelligence artificielle. Je vous en montrerai un exemple vers la fin.
Pour prévoir votre trésorerie. J'imagine que dans un cabinet vétérinaire, vous n'avez probablement pas de gros problèmes de non-paiement de factures, car vous ne laissez pas partir les clients tant qu'ils n'ont pas payé. Mais cela peut être utile, car cela vous permet de planifier vos dépenses et d'influencer votre trésorerie.
Il est important de revoir ses frais généraux mensuellement et trimestriellement et de les partager avec l'équipe. Les clients me demandent souvent quelle quantité d'informations partager avec mon équipe. Personnellement, je suis d'avis qu'il faut partager autant que possible, car plus on partage d'informations, plus ils comprennent et s'approprient l'idée. Et donc, il faut faire le bon choix.
Ils pourraient y réfléchir à deux fois avant d'utiliser deux lingettes plutôt qu'une, par exemple. Troisièmement, cherchez toujours à améliorer votre performance et à la rendre plus rentable. Il s'agit de prendre le temps de travailler sur votre entreprise et de l'analyser pour déterminer s'il existe des solutions plus économiques. Pour calculer le seuil de rentabilité, il faut examiner vos frais généraux, c'est-à-dire les coûts d'exploitation mensuels ou annuels, sans oublier d'inclure les dividendes que vous devez percevoir.
Divisez ce chiffre par votre pourcentage de marge brute. Vous obtiendrez ainsi votre seuil de rentabilité. Comme je l'ai dit, c'est important, car vous devez connaître votre minimum.
Pour être rentable, atteindre le seuil de rentabilité est primordial. Je vais donc vous donner un exemple montrant comment, en effectuant quelques ajustements, vous pouvez influencer considérablement ce seuil de rentabilité. Prenons l'exemple de ce qui est positif : les frais généraux mensuels s'élèvent à 36,000 XNUMX livres.
Imaginons que le bénéfice brut soit de 68 %, ce qui est inférieur à la moyenne nationale britannique. Ainsi, 36,000 68 livres divisées par 52,941 % nous donnent un seuil de rentabilité de XNUMX XNUMX. Imaginons maintenant que nous ayons légèrement augmenté les prix.
Nous avons mis l'accent sur la vente de davantage de marchandises et avons mis en place un système d'incitation à la vente incitative pour l'équipe. Nous avons recherché de meilleures offres sur les fournitures et les produits médicaux. Globalement, cela nous a permis d'augmenter notre marge brute de 68 % à 72 %.
Imaginons également que nous effectuions un exercice sur les frais généraux. Lorsque vous analysez vos frais généraux, il est utile de réfléchir en ces termes. Examinez ces dépenses et demandez-vous : sont-elles essentielles à l'entreprise et puis-je les réduire ?
Sinon, c'est la première option : impossible de réduire, c'est critique. Mais il se peut que cette ligne soit nécessaire, par exemple pour un logiciel informatique, mais en réalité, cela pourrait être réalisé par un fournisseur moins cher. Ce serait donc la catégorie B, si vous voulez.
Et puis, vous pourriez vous rendre compte que vous avez investi dans une stratégie marketing et que vous n'en tirez aucun retour, qu'elle n'apporte donc aucune valeur ajoutée et pourrait être supprimée. C'est donc l'exercice dont je parle, qu'il est judicieux de réaliser tous les trimestres ou tous les six mois. Une bonne gestion, si vous voulez, et je pense que beaucoup de gens l'ont fait avant la COVID.
On est entrés en confinement, je dirais, parce que, vous savez, tout le monde a paniqué, mais c'est vraiment quelque chose que nous devrions faire en permanence pour assurer une bonne gestion. Imaginons que nous ayons fait cela et, comme je l'ai dit, que le bénéfice brut soit passé de 68 à 72, et que nous ayons également pu réduire nos frais généraux de 2000 XNUMX livres par mois. Voyons ce que cela donne.
Nous avons donc réduit nos frais généraux mensuels à 34,000 72 livres et augmenté notre marge brute à 47,222 %. Cela signifie que notre seuil de rentabilité n'est plus que de 5,719 XNUMX livres, soit une réduction de XNUMX XNUMX livres. C'est considérable.
Et si l'on divise ce chiffre par une dépense moyenne de 250 livres par client, on obtient le même bénéfice en acceptant 23 clients de moins ce mois-là. C'est assez intéressant, je trouve.
Donc oui, c'est ce que je veux dire. Il existe des moyens de manipuler les chiffres, de faire des petites choses et d'augmenter sa rentabilité sans se précipiter pour trouver de nouveaux clients. C'est possible aussi, mais il existe des solutions rapides, faciles, oups. Voici un exemple de prévision financière.
Vous avez peut-être déjà vu des chiffres à ce sujet. C'est ainsi que nous travaillons avec nos clients. Nous allons donc nous baser sur les performances des 12 derniers mois.
Cette colonne, nous allons la dimensionner de manière commune. Il s'agit d'un client réel, qui souhaitait atteindre 600,000 2019 abonnés en XNUMX par rapport à l'année précédente. Mais ils ont rencontré quelques difficultés.
Ils ont certainement rencontré des difficultés. Leur facture de main-d'œuvre était bien trop élevée, tout comme les matériaux, et nous avons donc travaillé avec eux pour, comme vous pouvez le constater, atteindre ces objectifs.
Nous avons défini des objectifs pour l'année, puis pour le mois, et leur avons montré à quoi cela pourrait ressembler pour les deux années suivantes, soit 2020 et 2021. Nous y reviendrons plus tard. Voici l'exemple du gestionnaire de budget de Xero. J'adore Xero, car il est tellement facile à utiliser qu'on pourrait littéralement apprendre à un enfant de 10 ans à l'utiliser.
À gauche, nous avons les performances mensuelles et à droite, les performances cumulées depuis le début de l'année. Vous pouvez donc générer ce rapport de profits et pertes, mais vous devez saisir les prévisions financières dans le gestionnaire de budget, dans cette colonne, pour voir nos résultats mensuels. Si c'est rouge, nous avons dépensé plus que prévu ; si c'est vert, nous avons dépensé moins que prévu. Et aujourd'hui, nous pouvons constater la même chose.
Et puis, comment avons-nous dépassé notre objectif ? C'est très simple : si votre logiciel de comptabilité est à jour et que vos prévisions financières sont intégrées, quelques clics suffisent pour suivre les performances de votre entreprise. C'est fluide.
Voici le logiciel de prévision de trésorerie intégré à Xero. Grâce à l'intelligence artificielle, il prédit l'évolution probable de votre solde bancaire au cours des prochains mois, en fonction de vos entrées et sorties mensuelles. Vous pouvez ensuite l'ajuster et élaborer des scénarios. Par exemple, si je devais embaucher quelqu'un avec un salaire de 30,000 XNUMX $, quel serait l'impact sur ma trésorerie ?
Plutôt que de vous fier à votre instinct et de vous contenter de vos vœux pieux, il existe désormais des technologies qui vous offrent une visibilité vraiment très utile. Une fois vos bénéfices réalisés, gérez-les, et c'est une excellente pratique pour gérer vos finances et éviter de tout dépenser. Avant tout, il est essentiel de vous payer chaque mois, c'est vraiment très important.
Je vois souvent des entrepreneurs qui puisent dans leurs revenus et prennent ce qu'ils estiment pouvoir se permettre. Il est essentiel de comprendre combien vous devez prélever chaque mois sur votre entreprise, de vous rémunérer et de le transférer sur un compte bancaire séparé, et de ne pas céder à la tentation de puiser dans vos revenus. Ensuite, c'est une excellente habitude de mettre de l'argent de côté pour vos impôts.
Une bonne façon de voir les choses est la suivante : ce n'est pas votre argent, mais une partie de cet argent est destinée au HMRC. Il est donc important d'ouvrir un compte bancaire distinct pour la TVA, l'impôt sur les sociétés et l'impôt sur le revenu des personnes physiques si vous êtes dans la tranche d'imposition la plus élevée. Enfin, il est judicieux d'avoir un compte d'épargne pour constituer un fonds de roulement en prévision des imprévus, afin de pouvoir le réinvestir dans l'entreprise ou de maintenir la situation financière pendant les périodes difficiles que nous avons traversées. Je pense que les gens sont beaucoup plus ouverts à cette idée maintenant, compte tenu de ce qui s'est passé cette année.
Cela nous a certainement été très utile pour notre entreprise. Finalement, nous n'avons pas eu besoin de notre fonds de réserve, mais c'était agréable de savoir qu'il était là. Je voulais donc terminer ce soir en partageant avec vous une étude de cas pour vous montrer comment cela fonctionne concrètement.
Voici donc les prévisions financières de l'entreprise de construction que j'ai partagées plus tôt. Ils nous ont contactés en 2018 et réalisaient un chiffre d'affaires annuel de seulement 10 350,000 140,000 $. En réalité, ils accusent une perte de XNUMX XNUMX $.
Je ne m'en suis rendu compte qu'une fois les comptes de fin d'année terminés, et c'était vraiment catastrophique. Comme je le disais, je demandais donc à mes clients d'évaluer leur activité selon quatre critères, et voici la note attribuée par le propriétaire. Il était donc parfaitement conscient que le véritable problème résidait dans les systèmes de financement.
Il était vraiment très occupé, car il ne facturait pas assez. Il y avait donc beaucoup de clients, très satisfaits, mais ce n'était pas rentable. Le problème, c'est qu'ils n'avaient aucun logiciel de comptabilité, aucune visibilité sur la rentabilité, aucun système ni processus pour établir des devis.
L'équipe n'était pas aussi productive qu'elle aurait pu l'être, car on ne lui fixait pas d'objectifs à atteindre. Il n'y avait aucun back-office. Il était seul, alors il essayait de tout faire, Dieu le bénisse.
Nous avons donc créé un calculateur de profit. Ce n'est peut-être pas très pertinent pour les vétérans, mais je ne sais pas, mais voici à quoi cela ressemblait. Ainsi, lors de ses devis, il pouvait calculer le profit que le projet allait générer après main-d'œuvre et matériaux par rapport à un objectif.
Nous avons créé une prévision de trésorerie. C'était avant l'ère de la fluidité, et c'était donc une simple feuille de calcul, mais elle nous montrait l'évolution du solde bancaire au fil des semaines, ce qui leur a permis de reporter certains paiements et d'en avancer d'autres, et de mettre en place des échéanciers de paiement, évitant ainsi les dépôts. Cela illustre bien l'impact sur la trésorerie.
Comme je l'ai dit, nous avons mis en place un logiciel de comptabilité et un système de prévisions financières. La diapositive suivante montre le recrutement d'un responsable administratif, un élément clé. C'est le processus que nous utilisons pour aider nos clients à recruter.
De la rédaction de la description de poste et de l'annonce à la sélection des candidatures, en passant par les entretiens téléphoniques, nous utilisons des tests psychométriques pour préparer l'entretien final. Nous avons recruté une personne formidable qui est toujours là aujourd'hui. Nous avons organisé des briefings d'équipe le lundi matin, afin que l'équipe sache ce qu'elle devait accomplir cette semaine-là. Et voici le résultat.
C'était un peu comme faire tourner un pétrolier, car comme vous pouvez l'imaginer, dans le secteur de la construction, il faut du temps pour en percevoir les bénéfices en raison de la durée des projets. Or, cela a pris neuf mois, mais voici le résultat pour un trimestre. Et si vous vous souvenez, ils en ont produit un peu moins de 9 sur l'année, donc il a commencé à atteindre un chiffre d'affaires d'un peu moins de 350 sur le trimestre, et il a commencé à réaliser un bénéfice de 250 %.
Alors, oui, ce n'était pas une solution miracle, mais c'était très gratifiant à voir. Et voilà qui conclut la présentation.
Merci beaucoup. Avons-nous des questions ? Pas encore.
Si vous avez des questions, n'hésitez pas à utiliser la section questions-réponses. J'en ai quelques-unes. Vous avez parlé des enquêtes de satisfaction client.
Faites-vous ces analyses sur mesure ou utilisez-vous un outil comme le Net Promoter Score ? Comment procédez-vous ? Les deux, en fait, donc nous les réalisons sur mesure.
Nous utilisons SurveyMonkey. Nous posons généralement environ huit questions et encourageons nos clients à les répondre par téléphone ou à les confier à des sous-traitants. Le taux de réponse est généralement plus élevé de cette manière, mais le score de recommandation net est l'une des questions que nous incluons dans ce questionnaire. Bon, vous avez parlé des créances irrécouvrables.
En fait, les créances irrécouvrables peuvent être un problème dans les cabinets vétérinaires. Vous seriez étonné des excuses que les clients invoquent pour justifier leur absence de leur sac à main. Dans les cabinets avec lesquels je travaille, c'est l'un des points sur lesquels nous nous penchons, et gérer les créances irrécouvrables peut faire toute la différence.
Quels tests psychométriques utilisez-vous ? Je peux parler des créances irrécouvrables si cela vous est utile avant de passer aux tests psychométriques. D'accord, d'accord, oui, oui, je vous en prie.
Donc, l'essentiel, c'est que si vous êtes dans cette situation et que vous devez licencier un client sans payer, vous lui envoyez une facture provenant de votre logiciel de comptabilité et vous configurez un rappel automatique. La meilleure pratique serait d'envoyer la facture, puis de relancer le client sept jours plus tard, puis de le relancer sept jours plus tard. La clause légale stipule que des intérêts supplémentaires peuvent être facturés à, je crois, 7 % de plus que le taux de base. C'est donc une façon de cocher la case.
Si cela ne fonctionne toujours pas, et d'ailleurs, je tiens à le souligner. Appels téléphoniques en plus de l'envoi d'e-mails. Si cela ne fonctionne toujours pas, je vous recommande de faire appel à une bonne agence de recouvrement.
Nous travaillons avec la STA, qui recouvre vos créances auprès de vos clients nationaux, même si, à bien y réfléchir, cela peut être différent. Mais vous savez, en général, les gens veulent payer. Il s'agit, je pense, de négocier et de parvenir à un accord, même s'il s'agit d'un plan de paiement.
C'est mon conseil, mais oui, votre question concernait la psychométrie. Nous utilisons deux outils psychométriques différents : la Dynamique des Talents, sur laquelle j'ai animé un webinaire pour Webinar Vet. C'est d'ailleurs grâce à cette méthode que j'ai rencontré Anthony, le fondateur de Webinar Vet, et Roger James Hamilton. C'est très utile pour le recrutement et le développement des équipes.
Il existe donc huit profils différents. L'équipe est construite autour des points forts des dirigeants. L'idée est de se concentrer sur ses propres compétences, puis d'avoir d'autres personnes qui exploitent leurs points forts et qui représentent des opportunités. L'autre outil psychométrique que nous utilisons est le périmètre des points forts, un outil axé sur les points forts, et c'est bien plus que cela. Je dirais plutôt pour le management, car il permet de comprendre ce qui motive les gens et comment en tirer le meilleur parti.
Ouais. On pourrait en parler pendant des heures, n'est-ce pas, Andy et Alison ? C'est les trois A.
Oui, c'est tout à fait possible. J'étais juste intéressé, oui, par la question de la dynamique des talents. Andy, est-ce que tu utilises beaucoup de disques chez toi ?
Principalement le MBTI, mais évidemment, on ne peut pas l'utiliser pour le recrutement. Pour le recrutement, nous utilisons Hogan, qui comporte une longue série de questions, généralement de niveau PDG. Je pense donc que la dynamique des talents est très simple et facile à comprendre.
J'ai utilisé la psychométrie chez Starbucks et je connais bien ces outils. Ce que je trouve intéressant, c'est que la question est de savoir ce qu'on fait de ces informations. La dynamique des talents, quant à elle, est très claire et simple. Je tiens également à préciser que, légalement, on ne peut pas l'éliminer en l'utilisant dans un test de personnalité.
Mais vous pouvez l'utiliser pour éclairer l'entretien final. Oui, une mise en garde importante. Votre approche équilibrée est évidemment très similaire au tableau de bord prospectif, créé il y a longtemps.
Je me demande simplement pourquoi vous avez déplacé l'accent, car le tableau de bord sépare évidemment les finances des systèmes, tandis que vous séparez le marketing et l'expérience client. Je me demande simplement s'il y a une raison particulière à cela.
J'ai imaginé ce carré en m'appuyant sur la dynamique des talents. Curieusement, je réfléchissais aux profils, à leur positionnement et aux différentes personnes. En bas du carré se trouve l'énergie du rythme. Ces personnes ont généralement des atouts qui les aident à entretenir des relations avec les clients. Quant aux personnes en haut du carré, elles sont plus stratégiques et possèdent des compétences qui les aident à créer des produits.
Voilà comment j'ai eu cette idée. Vous savez, on utilisait un tableau de bord chez Pizza Hut et Starbucks, mais je n'y avais pas vraiment réfléchi, pour être honnête. C'était uniquement lié à la dynamique des talents.
OK, c'est intéressant. Bon, je vais attendre encore un peu pour voir si vous avez d'autres questions. On vient de recevoir un commentaire. Excellente discussion, Allison, c'est tellement simple quand on prend son temps.
Bon, il ne semble plus y avoir de questions. Je tiens donc à remercier nos sponsors pour cette soirée, MWI Animal Health. Et si vous voulez bien consulter le chat, nous avons rencontré un léger problème technique.
Le sondage n'est pas apparu automatiquement, mais Lewis a publié un lien pour que vous puissiez y répondre. Que pensez-vous de l'excellente présentation de ce soir ? Je ne veux pas influencer qui que ce soit, mais j'ai été très bon, Alison, très simple, direct, facile à comprendre, et il y avait des détails vraiment importants.
Merci beaucoup pour cela. Merci beaucoup. Merci à tous d'être venus ce soir et au plaisir de vous retrouver pour le prochain webinaire sur la gestion de cabinet. Merci de répondre à ce sondage et à bientôt.
